Hazırlayanlar :Cüneyt Ömer Günaydın, Ali Sezen, Suat İshakoğlu
Değişim mühendisliği, Adam Smith ile başlayıp günümüze dek gelişmiş ve kabullenilmiş tüm yönetim kavram ve yöntemlerini temelinden değiştirmeye yönelik yepyeni bir yaklaşım getirmektedir.
18. yüzyılda, sanayi devriminin ilk aşamalarında, üretim sürecini basit görevlere bölerek verimliliği arttırma çabalarının tohumlarını eken Adam Smith’in felsefeleri, ileriki dönemlerde Henry Ford tarafından üretim sürecine, Alfred Sloan tarafından yönetim sürecine uygulanarak, pekiştirildi. Kütle üretimi, ölçek ekonomileri, uzmanlaşma... gibi kavramlar hep bu tohumlardan yeşererek, çok yakın zamanda herkes tarafından kabullenilen genel yönetim prensiplerini oluşturdu.
Hammer ve Champy, günümüz dünyasında bu geleneksel yaklaşımları artık kesinlikle terk etmemizi, alışageldiğimiz operasyonel ve organizasyonel prensipleri tamamen yenilememiz gerektiğini vurgulamaktadır.
Ø Çünkü, bugün herşey son derece büyük bir hızla gelişmekte
Ø Çünkü, hiçbir şey sabit,öngürelebilir değil. Normal olan her şeyin çok çabuk değişeceği
Ø Çünkü, bugün tüketicilerin çok geniş seçme hakları var...
Ø Çünkü, bügun rekabet eskisi kadar basit değil. Ticaretin liberalizasyonu sonucu herkesin pazarı tehdit altında.
Bu çerçeve altında günümüz kurumlarının,organizasyonlarının ana hedefi MÜŞTERİLER İÇİN DEĞER YARATMAK olmalıdır. Ürünlerin ömürleri sınırlıdır. Kurumları uzun vadede başarılı kılan ürünler değil, üretim ve yönetim süreçlerinin başarısı, üstünlüğüdür. Değişim mühendisliği temiz bir sayfayla sıfırdan işe başlamayı gerektirmektedir. Son yıllarda sık sık duyulan, moda olan bazı yönetim kavramlarından farklı bir yaklaşım vurgulanmaktadır. Yeniden yapılanma , küçülme yaklaşımlarında amaç daha az kaynakla daha az iş yapmaktır. Değişim mühendisliğinde ise amaç DAHA AZ KAYNAKLA DAHA ÇOK İŞİ BAŞARMAKTIR.
Değişim Mühendisliği, ilk önce anlamak için ne olduğundan değil de ne olmadığından bahsedersek;
ü Japonya dan ithal edilen düşüncelerden birisi değil.
ü Yöneticilerin organizasyonlarında uygulayabilecekleri kolay yollu onarım yöntemlerinden birisi de değil.
ü Şirketin ürün ve hizmet kalitesini geliştirmeyi ya da giderleri azaltmayı vaat eden bir yönetim anlayışı da değil.
ü Ne de işçilerin motivasyonu yükseltecek ve ya satış gücünü arttıracak bir program bu.
ü Ne de eski bir bilgisayar sisteminin daha hızlı çalışmasını sağlayan bir sistem
ü Ve son olarak Değişim mühendisliği bir şeyi TAMİR ETMEK DEĞİLDİR.
Değişim Mühendisliği,
ü HERŞEYE EN BAŞTAN; SIFIRDAN BAŞLAMAK DEMEK.
ü İki yüzyıllık endüstriyel yönetim sonucu elde edilen bilgiliğin bir yana atılması demek.
ü İşin, kitle üretim çağında nasıl yapıldığını unutup, şu anda en iyi şekilde nasıl yapılacağını saptamak demektir.
Değişim mühendisliği kavramı nasıl ortaya çıktı ve bu işi gerçekleştirmek içi nasıl bir yöntem geliştirebiliriz? Yaklaşık on yıl önce bazı şirketlerin, çalışma yöntemlerinde radikal değişiklikler yaparak işlerinin bir yada daha fazla alanındaki performanslarını büyük ölçüde geliştirdiklerini fark edilmeye başlandı. Bu şirketler iş kollarını değiştirmemişlerdi; bunun yerine, işlerinde uyguladıkları süreçlerde önemli değişiklikler yapmışlar ve hatta eski süreçleri tamamen değiştirmişlerdi. Süreçlerin bir veya birkaçında radikal değişiklikler yapmayı başaran şirketlerin çoğunun, farkında olmadan aynı araç ve taktik dizilerini kullanmış oldukları anlaşılmıştır. Diğer taraftan, şirketlerin operasyon geliştirmeyi yapmayı deneyip başarısız oldukları durumlar da benzer nedenlere dayandığı anlaşılmıştır.
İncelenen en etkileyici şirketlerin birazcık gelişmeden daha fazlasını isteyen ve bunda başarılı olanların kendilerine, diğer kuruluşlardan farklı bir soru sordukları keşfedilmiş. Bunlar; “yaptığımız işi nasıl daha iyi yapabiliriz?” yada “yaptığımız işi nasıl daha hızlı yapabiliriz?” yada “yaptığımız işi nasıl daha ucuza yapabiliriz?” diye sormuyorlardı. Onların sorusu “yaptığımız işi neden yapıyoruz?” idi.
Gerçekten de neden?????
Şirketlere bu soru sorulmaya başlandı!! Alınan yanıtlar gerçekten aydınlatıcıydı. Personelin yaptığı pek çok görevin, müşteri taleplerini karşılamak ile yüksek kalitede bir ürün yaratmak, bu ürünü mantıklı bir fiyata satmak ve mükemmel bir hizmet sağlamakla hiçbir ilgisi olmadığını görülmüş. İşlerin çoğu sadece, şirketin kendi organizasyonun iç taleplerini karşılamak amacıyla yapılıyordu.
Pek çok şirketin deneyimleri incelenerek, başarı sağlayan ve sağlamayan faaliyet modelleri birbirinden yavaş yavaş ayırmaya başlandı ve radikal değişimlerin yapılanmasını etkileyen prosedürleri anlaşılabilindi. Sonunda bu prosedür dizisine DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ adı verildi.
Değişen piyasa koşullarına hızla uyum sağlayabilecek kadar esnek, tüm rakiplerinin fiyatlarını bastıracak kadar çevik, ürünlerini ve hizmetlerini teknolojik açıdan taze tutacak kadar yenilikçi ve en üst düzeyde kalite ve müşteri hizmeti sunacak kadar kendini adamış bir organizasyon istediğini söylemeyen tek bir şirket yönetimi bile yoktur.
Peki ama yönetimler çevik, atik, esnek, uyumlu, rekabetçi, yenilikçi, müşteri odaklı şirketler istiyorlarsa şirketlerin çoğu neden beceriksiz,hantal,katı,ağır, etkisiz ve çoğunun neden yaratıcılıkları ve rekabet güçleri yok, neden müşterilerin ihtiyaçlarına tepeden bakıyorlar ve para kaybediyorlar? Yanıt, bu şirketlerin işlerini nasıl yaptıklarında ve neden bu şekilde yaptıklarında saklı. Şirketlerin elde ettikleri sonuçların, yönetimlerin istediği sonuçlardan ne kadar farklı olabileceğini bir örnek vererek açıklarsak;
Şirket müşterilerinin siparişlerini hızla yerine getirmeye amaçlayan bir şirket olmasına karşın bunu bir türlü gerçekleştiremiyor. Kendi iş kolundaki pek çok şirket gibi bu şirkette çok katmanlı bir dağıtım sistemi uygulamaktadır. Yani, fabrikada tamamlanmış ürünleri merkezi bir depoya, Ana Dağıtım Merkezine gönderiyorlar. ADM ürünleri, müşteri siparişlerini alıp yerine getiren daha küçük depolara, Bölgesel Dağıtım Merkezlerine(BDM) , gönderiyor. BDM ‘lerden birisi ADM ile aynı coğrafik alanı paylaşıyor. Daha doğrusu, ikisi aynı binada. Doğal olarak sık sık, BDM lerde müşteri siparişlerini yerine getirecek kadar mal olmuyor.Ama bu özel durumlardaki BDM, ihtiyacı olan ürünleri koridorun karşısındaki ADM’ den çabucak alabilmeli; oysa işler böyle yürümüyor. Çünkü en acil siparişlerde bile bu süreç 11 gün alıyor:BDM ‘nin ihtiyacı olan ürünlerin ADM ye bildirmesi için bir gün; ADM de gerekli kontrollerin yapılabilmesi, ürünleri seçmesi ve sevketmesi için beş gün; BDM ‘ nin malları resmi olarak alması,yerleştirmesi ve sonra gerekli olanları seçip müşterinin siparişini yerine getirmesi için beş gün. Sürecin bu denli uzun zaman almasının nedenlerden birisi, BDM lerin müşteri siparişini yerine getirirken harcadıkları zaman göre değerlendirilirken ADM ler için bu ölçünün geçerli olmaması. ADM lerin performansı başka faktörlere göre değerlendiriliyor: envanter maliyeti,envanter devri ve işgücü maliyeti. BDM nin acil siparişini yerine getirmek için işlerini hızlandırmak, ADM nin kendi performansını değerlendirmesini zedeleyecektir. Sonuç olarak BDM acil siparişini, koridorun karşı tarafındaki ADM den sağlamaya teşebbüs bile etmemektedir. Bunun yerine, malları başka bir BDM den uçakla getirtmektedir. Ya maliyet? Sadece uçakla nakliyat faturaları yılda 1 milyon dolar tutmaktadır; her BDM de yalnızca mal arayan diğer BDM lerler uğraşan bir bölüm bulunmaktadır ve kimi zaman aynı ürünler, her türlü mantığa aykırı düşecek şekilde defalarca bir yerden diğerine gönderilmektedir. ADM ve BDM ler kendi üstlerine düşen görevleri yerine getirmektedirler gerçi, ama sistem bir bütün olarak işe yaramaz durumdadır.
Günümüzde pek çok şirket hangi iş kolunda olursa olsun, ürün veya hizmetleri teknolojik açıdan ne kadar gelişmiş olursa olsun ve ulusal kökenleri ne olursa olsun çalışma tarzını ve organizasyonun kökenlerini Adam Smith’in 1776 ‘da yayımlanan Ulusların Zenginliği adlı eserinde tanımladığı ve bir prototip oluşturan toplu iğne fabrikasına dayandırır. Felsefici ve ekonomist olan Smith sanayi devriminin, şirketlerin işçi verimliliğini arttırıp mallarının maliyetlerinin düşürülmesi için inanılmaz fırsatlar sunduğunun farkındaydı.Üstelik de işçileri biraz daha fazla çalıştırarak elde edebileceğinden çok daha fazla oranda. Ve şirketler de yıllarca Adam Smith ve onun düşüncelerinin temelinden yola çıkarak yeni yönetim anlayışları getiren Henry Ford ve Alfred Sloan’ın yönetim anlayışlarını uyguladılar. Bu yönetim anlayışının getirdiği organizasyon yapısı kontrol ve planlama açısından çok uygundu. İşler parçalara bölündüğünde denetçiler,işçilerin sürekli ve gerektiği gibi çalışmalarını sağlayabiliyor, bu denetçilerin denetçileri de aynı şeyi yapabiliyorlardı. Bütçeler kolayca onaylanıyor ve bölümler bazında kontrol edilebiliyor, planlarda aynı baz üzerinden üretilip yönetilebiliyorlardı.
Bu organizasyon formu eğitim sürelerini de kısaltmıştı, zira üretim işlerinden çok azı karmaşık yada zordu. Dahası, 1960 lı yıllarda yeni ofis teknolojilerinin ortaya çıkmasıyla birlikte şirketler ofis elemanlarının işlerini de mekanikleştirebilecek küçük ve tekrarlanabilir görevlere bölebileceklerdi.
Ancak görev sayısı arttıkça komple bir mal üretme yada hizmet sunma süreci kaçınılmaz olarak karmaşıklaştı; bu süreci yönetme işi ise iyice zorlaştı. Şirket organizasyon çizelgesinin ortasında insan sayısının ,yani işlevlerinin veya orta kademe yöneticilerinin artması, şirketlerin işi basit ve tekrarlanılabilir adımlara bölerek hiyerarşik bir organizasyon oluşturmanın yararları karşılığında ödedikleri bedellerden birisiydi.
Bu bedellerden bir diğeri, üst düzey yöneticiler ile ürün yada hizmetin kullanıcıları arasındaki mesafenin atmasıydı. Müşteriler ve bunların şirket stratejisine tepkileri, şirket kademeleri arasında kaybolup giden kişiliksiz rakamlara dönüşmüştü.
Günümüz şirketlerinin kökenleri ve şirketlerin, zorunluluk nedeniyle yapılanmalarını dayandırdıkları ilkeler işte bunlardır. Modern şirketler işi anlamsız görevlere bölüyorlarsa bunun nedeni, bir zamanlar bu yöntemle başarıya olunmasıdır. Şirketler yetki ve sorumluluklarını bürokrasi içinde yayıyorlarsa bunun sebebi ; yayılmacı işletmelerinin bu yöntemle yönetmeyi öğrenmiş olmalarıdır.
Ancak bu organizasyonlar, eski iş yöntemlerinin yani, Adam Smith;in ilkelerini ilk kez dile getirmesinden bu yana şirketlerin organizasyonlarının dayandırdıkları kavramının artık işe yaramadığı gerçeğini kabul etmek durumundalar. Çünkü dünya birden bire değişti. Şirketlerin günümüzde karşı karşıya olduğu rekabet krizi geçici bir ekonomik bir gerilemenin yada iş çevrimindeki düşük bir noktanın sonucu değil.Günümüzde hiçbir şey sabit ve tahmin edilebilir değil; ne pazar büyümesi, ne müşteri talebi, ne ürün dayanıklılıkları, ne teknolojik değişim hızı nede rekabet türü. Adam Smith ‘in dünyası ve iş yöntemleri artık geçmişte kalmıştır.
Günümüz şirketlerini yetkili ve yöneticilerinin korkutucu derecede yabancı buldukları bir ortama sürükleyen üç güç var: MÜŞTERİ, REKABET ve DEĞİŞİM.
Müşteriler işi ele alıyor.............
1980 lerin yılların başından bu yana ABD ‘de ve diğer gelişmiş ülkelerde, satıcı müşteri ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil,müşteridir. Ne istediğini, nasıl istediğini ve nasıl ödeyeceğini satıcıya artık müşteri söylüyor. Bu yeni ortam, sadece kitle pazarında yaşamayı bilen şirketler için hiç hoş değil. Örnek vermek gerekirse Houston’da bir müşteri Pizza Hut’ı arayıp bir hafta önceki gibi biberli veya mantarlı pizza ısmarladığında, görevli ona yeni bir kombinasyon denemek isteyip istemeyeceğini sorar. Müşteri “evet” derse görevli onda, o bireyin zevklerine uygun kombinasyonlar içeren kuponlar postalar. Bir tüketici Whirlpool hizmet hattını aradığında, hat otomatik olarak müşterinin bir önceki seferde konuştuğu satış temsilcisine yönlendirilir ve böylece 800’lü hatlar dünyasında bir kişisel ilişki ve yakınlık duygusu yaratılır. Müşteri hakkında büyük sayıda veri toplama kapasitesine sahip olan, postayla satış yapan şirketler daha da yüksek bir hizmet seviyesine ulaşmışlardır. Müşteriler bir kez bu üstün hizmetle karşılaştıktan sonra daha azını kabul etmeye yanaşmaz.
Rekabet artıyor.......
Rekabet kavramı eskiden çok basitti: pazara makul bir ürün veya hizmeti en iyi fiyatla sunan şirket satış yapardı. Ama günümüzde artık hem rekabet arttı, hem de rekabet çeşitleri. Aynı işi yapan rakip şirketlerin çoğalması tüm pazarların yapısını değiştirdi. Benzer ürünler ayrı pazarlarda tamamen ayrı rekabet bazlarında satılıyor: Bir pazarda fiyat, öbüründe seçenekler, diğerinde kalite ve bir başkasında satış öncesi ve satış sonrası hizmet önem kazanıyor.
Değişim sabit değer haline geliyor....
Müşterilerin ve rekabetin değiştiği bir ortamda bunlarla beraber değişimin kendi yapısı da değişti. Dahası, değişim sürekli ve ısrarcı bir hale geldi. Değişim artık normal olanın kendisidir. Örnek vermek gerekirse, yakın zamanlara kadar hayat sigortası şirketlere sadece ürün sunmaktaydılar: Dönemlik ve hayat boyu. Günümüzde ide sürekli değişen bir ürün büfesi sunuyorlar ve sigorta şirketlerinin üzerindeki rekabet baskısı onları sürekli yeni ürünler yaratmak durumunda bırakıyor.
Bu üç güç -müşteriler, rekabet ve değişim- yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır. Bir ortamda iş yapmak için tasarlanmış şirketlerin, diğer bir ortam da iyi bir iş yapacak şekilde düzenlenemeyeceği gederek daha da açıkça belli olmakta. Kitle üretimi, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde yaratılmış şirketlerde birkaç tamir yapılarak, müşterilerin, rekabet ve değişimin esneklik ve hızlı tepki gerektirdiği bir dünyada başarılı olmaları sağlanamaz.
Şirket yöneticileri başlarının neden dertte olduğunu kavrayamadıkça bu konuda ne yapılması gerektiği konusunda bir karara varamayacaklar. Düşüş yaşayan şirketlerden kimileri, zamana uygun doğru ürünü ve doğru hizmeti bulmaları halinde yeniden atağa geçeceklerini düşünmekte. Yeni yönetim anlayışını savunan kesim ise tamamen bu düşünceye katılmamaktadır. Zaten ürünlerin üretim süreleri kısıtlı, en iyi ürün bile kısa sürede çağdışı hale geldiği bir ortamda yaşıyoruz. Şirketler uzun vadeli başarılı ürünler değil, o ürünleri yaratan süreçler kazandırabilir. İYİ ÜRÜNLER BAŞARILI BİR ŞİRKET YARATMAZ; BAŞARILI BİR ŞİRKET İYİ ÜRÜN YARATIR.
Kimileri şirketlerin sorunlarını, şirket stratejilerini değiştirerek çözebileceklerini sanıyor. Bunlara göre şirketler bir bölümlerini satıp yenisini almalı,pazarlarını değiştirmeli, yeni bir iş koluna girmeli, aktiflerini şişirmeli veya aşamalı satın almalarla kendilerini yeniden yapılandırması gerektiğini söylüyor. Ancak şirketler birer aktif portföy değil, birlikte çalışarak yaratan, üreten, satan ve hizmet sunan insanlar bütünüdür. İçinde bulundukları iş kolunda başarılı olamıyorlarsa bunun nedeni yaratan, üreten ve satan insanların bu işleri gerektiği gibi yapmamalarıdır.
Yöneticilerde de dahil olmak üzere bazı kişiler şirketlerin bir diğer sorunu olarak, yöneticilerin hatalarının olduğunu düşünmektedirler. Bunlara göre, şirketler daha iyi ve daha farklı yönetilirlerse başarılı olurlar.Ama, son 20 yılın yönetimle ilgili gelip geçici modalarından hiçbirisi şirketlerin rekabet gücündeki bozulmayı engelleyememiştir. Bunlar sadece yöneticileri gerçek görevlerinden uzaklaştırmıştır.
Kimileri ise işle ilgili sorunların çözümünü ofis otomasyonunda arar. İnsanların bir zamanlar elle yaptıkları işleri bilgisayarla yapmak işleri her ne kadar hızlandırsa da temelde aynı işler yapıldığından buda performansta temel bir değişiklik yapılmadığını gösterir.
Şirketler rekabet ortamında yaptıkları yanlışlıkları düzeltmek için koydukları teşhisler bunlardır. Ancak değişim mühendisliği yapılan en büyük yanlışlığın; şirketlerin performanslarını geliştirmek için sürecin hep parçalarını düzeltmeye çalışmalarından kaynaklanmaktadır demektedir.Aslında şirketlerin hatalı yönlerini düzletmek için ayrı süreç parçalarıyla uğraşması, iş performansının kötü olarak kalmasının en garantili yoludur. Ancak görülen o ki şirketler kullanılan süreçleri yeniden tasarlamak yerine parçaları düzeltmekle yetinmektedir. Günümüz müşteri, rekabet ve değişim dünyasında görev odaklı işler artık çağdışı kalmıştır. Şirketler bundan sonra işlerini, SÜREÇ ODAKLI ORGANİZE ETMEK ZORUNDADIR.
Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Tanımdan da görüldüğü gibi değişim mühendisliği dört anahtar kelimeden oluşmaktadır:
Ø Temel
Ø Radikal
Ø Çarpıcı
Ø Süreç
Şimdi bunları teker teker el alırsak;
Değişim mühendisliğinde iş adamları , şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sorarlar; Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz; Bu temel sorunları sormak insanları, işleri yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor. Çoğunlukla da bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonrada bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiç birşey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir; Yeni mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri gözardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir.
Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer olması gereken yerden % 10 oranında geriyse, maliyeti % 10 oranında yüksekse, kalitesinde %10 luk bir sorun varsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanları teşvik etmek ve aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.
Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu süreç-odaklı olmayı beceremez; bunlar görev,iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşır, ama asla süreç üzerinde değil. İş sürecini bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlıyoruz.
Değişim mühendisliğini tanımlamak ve şirketler için ne gibi yaralar sağlayabileceğini iki örnekle gösterilmeye çalışılacak. Bu örnekler incelenirken tanımdaki dört temel sözcük düşünülmesi yararlı olacaktır.
IBM Credit, IBM ‘in sattığı bilgisayar, program ve hizmetlerin finansmanı yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit IBM’ in en çok önem verdiği kuruluşlardan birisidir.
IBM Credit’ in operasyonu ilk yıllarında mağara devrinden fırlamış gibiydi. IBM’in bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında Connecticut’ ta bir toplantı masasının çevresinde oturan on dört kişiden birisine ulaşır ve görüşmeyi yapan memur, talebi bir kağıt parçasına yazardı. Bu, birinci adımdı.
İkinci adımda, birisi bu kağıt parçasını yukarıdaki kredi bölümüne götürür, burada bir uzman, bilgileri bilgisayar sistemine girer ve alıcının kredi güvenilirliğini kontrol ederdi. Uzman, kredi kontrolünün sonuçlarını yine aynı kağıda yazar ve zincirin bir sonraki halkasına, yani iş uygulamaları bölümüne gönderirdi.
Üçüncü adımı oluşturan iş uygulamaları bölümü, standart kredi sözleşmesini müşterinin gereksinimlerine göre uyarlamaktan sorumluydu. Bu bölüm kendi bilgisayar sistemine sahipti. Gerekli incelemeler yapıldıktan sonra bölümden bir yetkili özel şartları talep formuna eklerdi.
Ardından, talep dördüncü adıma, yani fiyat belirleyen kişiye geçirilir ve burada, müşteriye verilecek uygun faiz oranını saptamak için veriler bir kişisel bilgisayara girilirdi. Saptanan faiz bir kağıt parçasına yazılıp ve buda, diğer kağıtlarla birlikte, beşinci adımı oluşturan memurlar grubuna iletilirdi.
Burada bir yönetici tüm bilgileri bir teklif mektubuna dönüştürür ve bölge satış temsilcilerine gönderirdi.
Bu sürecin tamamı ortalama 6 gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcilerine göre bu git gel çok fazlaydı; bu sürede müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından ayartılabilirdi.
IBM Credit bu süreyi iyileştirebilmek için pek çok yol denedi. Örneğin; temsilcinin anlaşmanın durumu hakkında sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurulmasına karar verildi. Yani her yeni bölümün ,talebi, zincirin bir sonraki halkasına ilerlemesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili, tamamlanmış her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu çözüm gerçekten bir sorunu halletmişti: Kontrol ofisi labirentin içindeki her talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazıkki bu bilginin bedeli, gel git zincirine bir adım eklenmesine sebep olmuştu.
En sonunda, IBM Credit’ teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi, her zaman ki gibi işlemelerini istiyorlardı. Tek fark, talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının sadece 90 dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler.Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, formun bi bölümünden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu. Yönetim sorunun özüne yani tüm kredi verme sürecine bakmaya başlamıştı. Sorun görevlerde yada bu görevleri yerine getiren insanlarda değil, sürecin kendi yapısındaydı. Diğer bir deyişle değişmesi gereken sürecin adımları değil, kendisiydi.
Sonuçta IBM Credit uzmanların kredi kontrolörleri, fiyat veren görevliler vb. yerine genel sorumlular getirdiler. Artık başvuru formu bir bürodan diğerine gönderilmiyor ve anlaşma temsilcisi adı verilen tek kişi bir formla ilgili tüm işleri yürütüyordu. Bölümler arası paslaşmalar ortadan kalkmıştı.
IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirdi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye iş için gerekli tüm desteği sağlamaktaydı. Zor taleplerde ise temsilci, az sayıdaki uzmanlardan, kredi kontrolü, fiyatlama v.b. konularda uzman olan kişilerden yardım alabiliyordu. Bu aşamada bile paslaşmaya gerek kalmıyor; zaten genel sorumlu ile yardım aldığı uzmanlar bir ekip halinde birlikte çalışıyorlardı.
Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7 günlük süreci dört saate indirmişti. Üstelik personel sayısında artış yapmadan hatta, elemanların sayısında küçük bir azaltma yapmıştı. Ayrıca, şirketin üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı % 100 değil, 100 KAT......
IBM Credit’in başarısı bizim değişim mühendisliği tanımımıza tam anlamıyla denk düşüyor. Şirket SÜREÇTE, RADİKAL bir değişiklik yaparak performansında ÇARPICI bir sıçrama gerçekleştirmişti. IBM Credit, “Teklifin hesaplanmasında nasıl bir iyileştirme yapabiliriz? Kredi kontrolünü nasıl geliştiririz?” diye sormamıştır. Bu şirketin sorusu “Kredi verme sürecini nasıl geliştirebiliriz?” idi. Dahası, IBM Credit bu radikal değişikliği gerçekleştirirken uzmanlaştırılmış asımları uzmanların gerçekleştirmesi gerektiği varsayımını da ortadan kaldırmıştır.
Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği, Kodak’ın rekabet karşısında yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987 de Kodak’ın ezeli rakibi Fuji, 35mm lik ve ek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesi piyasaya dürdü. Müşteri bu makinayı içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da filmi bastıktan sonra makinayı, yeniden kullanmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak’ın bu makineyle rekabet edecek bir ürünü yoktu, hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji’nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için yetmiş hafta harcanması gerekiyordu. Bu kadar uzun bir gecikme, Fuji’ye mükemmel bir başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak, Fuji’ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini uyguladı.
Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu ardışıktır ve buda süreci yavaşlatır. Paralel süreçlerde ise farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık söz konusudur. Ardışık geliştirme sürecinde, bir parça üzerinde çalışan birey yada gruplar işe başlamak için, bir önceki sürecin tamamlanmasını beklemek zorundadırlar. Örneğin, ilk önce kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı tasarımcıları, ardından film sürme mekanizması tasarımcıları.... Kısacası, bu sürecin yavaş olması çok doğaldır.
Paralel tasarımlı süreçte tüm parçalar aynı anda tasarlanır ve en sonunda birleştirilir. Ama bu yöntemde kendi içinde bazı tehlikeler taşımaktadır: Genellikle alt sistemler birbirini tutmaz, çünkü tüm gruplar aynı temel makina tasarımı üzerinden çalışıyor olsalar bile yapılan değişiklikler diğer gruba iletilemeyebilir. Böylece makinanın üretime hazır olduğu sanıldığında en baştaki tasarıma geri dönülmek zorunda kalınır.
Kodak’ın eski ürün geliştirme süreci biraz ardışık biraz paraleldi, ama genelde son derce yavaştı. Kamera tasarımında paralel yöntem kullanılır ve bu yöntemin sorunları yaşanırdı.İmalatta kullanılacak aletlerin tasarımı ardışıktı ve en sonunda tüm tasarımlar birleştirildi. Kodak ta üretim mühendisleri çalışmaya ürün tasarımcılarının çalışmaya başlamalarından ancak 28 hafta sonra başlayabiliyorlardı.
Kodak ürün geliştirme sürecine CAD/CAM (Bilgisayar destekli tasarım, Bilgisayar destekli imalat) adı verilen bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliği uygulayabildi. Bu teknoloji mühendislerin çizim masaları yerine bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamakta. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı.
Kodak ın sürecine değişim mühendisliği uygulanabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veritabanıdır. Bu veritabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veritabanı inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler.Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk prototipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi neredeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanılarak daha kolay ve ucuz şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin,alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır.
İki örnek inceledik. Bu örnekler değişim mühendisliğinin dört önemli özelliğini vurgulamakta ve değişim mühendisliği için yaptığımız maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın performans ölçütlerine çarpıcı geliştirimler sağlamak için süreçlerin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması tanımına uymaktadır.
Bu iki örnek sonucunda ortaya çıkan fikirler;
Ø Süreç odaklı olmak
IBM Credit ve Kodak ın gerçekleştirdiği gelişmeler, dar anlamda tanımlanmış görevlere bağlı kalınarak ve önceden tanımlanmış organizasyon sınırları içinde sağlanmadı. Hepsi, organizasyon sınırlarının ötesine geçen tüm bir süreci inceleyerek sağlandı.
Ø Hırs
Bu vakaların hiç birisinde, küçük geliştirmeler yeterli olmazdı. İki şirkette büyük sıçramalar yapmayı istemekteydi.
Ø Kuralların Yıkılması
Bu şirketlerin tümü, değişim mühendisliğini süreçlerine uygularken eski geleneklerini yıktılar. Uzmanlık, ardışıklık ve zamanlama ile ilgili varsayımları bir kenara attılar.
Ø Bilgi teknolojisinden yaratıcı amaçla yararlanma
Bu şirketlerin eski kurallarını yıkıp yeni süreç modelleri yaratmalarını sağlayan etken, modern bilgi teknolojisiydi. Bilgi teknolojisi organizasyonların tamamen değişik yöntemlerle çalışmalarını sağlayan bir katalizör işlevini görmektedir.
Pek çok şirketin değişim mühendisliği projeleri gözlemlendikten sonra , değişim mühendisliğinin uygulanmış olduğu süreçlerde, endüstri tipini ve hatta o sürecin özelliklerinin aşan benzerlikler olduğu görülmüştür.
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde bazı ortak düşünceler uygulanmasına şaşılmamalı. Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi, değişim mühendisliği uygulanmış şirketlerinde yapısı bir dizi varsayımlara dayanmaktadır. Endüstriyel model, işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman yada kapasiteye sahip olmadıkları varsayımına dayamaktadır. Bu varsayım işçilere verilen iş yada görevlerin çok basit olmalarını gerektirmektedir. Ancak kolay görevler, birleştirilmeleri sürecini karmaşıklaştırır. İki yüzyıl boyunca şirketler, görevleri basitleştirmenin getireceği zararlar uğruna , karmaşık süreçlerin açtığı tüm zorlukları,zahmetleri ve maliyetleri çekmişlerdir.
Değişim mühendisliğinde, bu endüstriyel modeli tam tersine çevriliyor. Çağımız kalite, hizmet, esneklik ve düşük maliyet gibi gereksinimleri sağlamak için süreçleri basitleştirmemiz gerektiği söyleniyor. Bu basitlik varsayımı, süreçlerin tasarlanmasında ve organizasyonların yapılandırılmasında önemli etkilere yol açacaktır.
Şimdi değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerine ait ortak özelliklerin bazılarını incelersek;
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin, en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden birbirinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir. Bu özelliği, kredi kontrolü yada fiyatlama gibi pek çok uzmanlık gerektiren işin tek bir pozisyonda toplandığı IBM Credit örneğinde görmüştük.
Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinde azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusunda tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime ihtiyaç duyulmaktadır. Birleştirilmiş süreçlerin bir diğer yararı da kontrolün gerçekleştirilmesidir. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır.
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, süreçten sorumlu elemanlarına veya gruplarına çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarakta birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine, karar verme o işin bir parçası olur. Elemanlar işin, eskiden yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bu parçasını da kendileri üstlenirler.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasından kurtulur. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2 . işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçirmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı zamanda gerçekleşmesi aslında mümkünse? Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliği ise standartlaşmanın sonu olarak tanımlayabiliriz. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kütle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece, şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Farklı ve değişen pazarların yer aldığı bir dünyada bu mantık çağdışı kalmıştır. Günümüz ortamında taleplerine karşılık verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız var. Her versiyon, başka pazarların, durumların veya girdilerin gerektirimlerine göre ayarlanmış olmalı.
Değişim mühendisliği uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Yani, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirenmiş değer yaratmayan işlerden bir tanesi de mutabakattır. Bu süreçteki dış bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak ve böylece, mutabakat gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır.
Örnek olarak Ford şirketinin alırsak; Ford’un eski borçlar sürecinde satıcılarla üç bağlantı noktası vardır: Siparişin verildiği satın alma bölümü, teslim alam formunu doldurulduğu teslim alma ofisi ve faturanın geldiği borçlar bölümü. Bağlantı noktalarının üç tane olması uyumsuzluk olasılığını arttırıyordu. Sipariş teslim alma formu faturayla uyumsuz olabiliyordu. Ford faturayı ortadan kaldırarak dış bağlantı noktalarını üçten ikiye indirdi ve uyumsuzluk oranını üçte iki oranında azalttı. Sonuç olarak, borçlar bölümünün o güne kadar yaptığı kontrol ve mutabakat işleri gereksiz hale gelmiş oldu.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de vaka yöneticisi addı verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi veya bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Vaka yöneticisi hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini görür.
Değişim mühendisliği , süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler organizasyonun pek çok bölüm ve yönünde etki uyandırır , hatta organizasyonun tüm parçalarını etkiler.
Bir süreç değişim mühendisliğinden geçirildiğinde işler dar ve görev odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar kendilerine verilen talimatları yerine getirmekle yetinen insanlar artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar. Montaj hattı tarzı iş ortadan kalkar. İşlevsel organizasyonlar varoluş nedenlerini yitirirler. Yöneticiler kontrolör olarak çalışmayı bırakıp antrenör gibi davranmaya başlarlar. İşçiler patrondan çok müşterilerin gereksinimleri üzerine yoğunlaşır.
Bir şirket, süreçlerine değişim mühendisliği uyguladığında oluşan değişim türlerine isterseniz daha yakından bakalım.
Değişim mühendisliği uygulayan şirketler aslında , Adam Smith ve Henry Ford’un çok uzun bir zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden bir araya getirmektedirler. Bir siparişin ( ya da yeni ürün fikrinin veya sigorta talebinin ) organizasyon içinde ilerleyiş şeklini düşünün. Bunların hepsi çeşitli insanlar tarafından işlenir ama bu insanlar organizasyonel olarak birleştirilmiş değildir. Bunun yerine , işlevsel olarak tüm şirket içinde farklı bölümlere , gruplara , birimlere dağılmış durumdadırlar. Bu bölünme pek çok sorunlara yol açmanın ötesinde ,sürece katılan insanların birbirleriyle uyumsuz amaçlar gütmelerine neden olur. Kişilerden birisi stok devrine önem verirken , diğeri teslim süresi üzerinde yoğunlaşır.
Alternatif yaklaşımlardan birisi , şu anda siparişle , yeni ürünle veya taleple ilgilenen aynı insan topluluğunu tutmaya devam etmek , ama bunları ayrı bölümlere yerleştirmektense hepsini bir ekip halinde bir araya getirmektir. Yaptıkları işleri değiştirmemize gerek yok , sadece onların bu işi ayrı ayrı , değişik bölümlere dağıtılmış olarak yapmak yerine bir araya gelerek yapmalarını sağlıyoruz. Bir anlamda , organizasyonun yapay olarak birbirinden ayırdığı bir grup işçiyi yeniden birleştiriyoruz ve anlara süreç ekibi adını veriyoruz. Süreç ekibi diğer bir deyişle , bir iş parçasının tümünün , yani bir sürecin gerçekleştirilmesinde doğal olarak bir araya gelen bir birim.
Yetiştirme ; beceri ve nitelikleri arttırarak elemanlara bir görevin “nasıl”larını öğretir. Eğitim ise öngörüleri ile anlayışlarını geliştirerek görevin “niye”lerini öğretir. Geleneksel şirketlerde elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı ya da belirli durumlarla nasıl başa çıkacağı öğretilir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime , ya da eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir.
Colgate - Palmolive ‘ in yan kuruluşu olan Hill’s Pet Products yakın zamanlarda Richmond , Indiana’da yeni bir tesis kurmuş ve burada değişim mühendisliğinden geçirilmiş süreçlerin ilkeleri uygulanmaya başlanmıştır. Şirket yönetimi , fabrikada ne tür elemanların çalışmasını istediğini biliyordu ve 150 kişi almak için çalışmalara başlandı. Şirkete binlerce başvuru gelecek ve personel bölümü bunlardan 3000’inini inceleyecekti. Sonuçta seçilen elemanlar ortak özelliği paylaşıyorlardı : hiçbirisinin fabrika deneyimi yoktu. Şirketin işe almak istediği adayların çoğu eski öğretmenler , polis memurları ve gerekli eğitim ile kişiliğe sahip olup fabrika için fabrika için gerekli becerileri olmayan adaylardı. Ancak görünürdeki bu eksiklik önemli bir sorun değildi. Şirket yeni elemanları eğitebilirdi , zira bunlar öğrenmeyi bilen kişilerdi.
Şirketler çok boyutlu ve değişken işler için belli bir yeri dolduracak elemanlara gereksinim duymazlar , zira o yer kesin olarak belirlenmiş değildir. Şirketler işlerinin ne gerektirdiğini bilip onu yapan , kendilerine uygun yeri kendileri yaratan elemanlara ihtiyaçlar duymaktadırlar. Bu nedenle , değişim mühendisliğinden geçmiş bir şirkette standart , işin süresi boyunca eğitime sürekli devam etmektir.
Geleneksel şirketlerde ücret politikası bellidir : İşçiler çalıştıkları zaman için ücret alırlar. Geleneksel operasyonlarda ister montaj hattı imalat makinelerinde olsun ister kağıt işlerinin yapıldığı bürolarda her bir işçinin yaptığı işi , sayılabilir bir değere dönüştürmek olanaksızdır. Örneğin lehimlenmiş bir contanın dolar eğeri ne olabilir? Ya da , sigorta başvuru formundaki verilerin kontrol edilmesinin değeri nedir? Bunların hiçbirisi kendi başına bir değer taşımaz aslında. İş , basit görevlere bölündüğünde şirketlerin , elemanları , dar sınırlar içinde tanımlanmış işlerini yaparken gösterdikleri etkinliğe göre değerlendirmekten başka çaresi kalmayacaktır. Sorun , dar sınırlar içinde tanımlanmış işlerde etkinliğin artmasının süreç performansının geliştirilmesini sağlayamamasıdır.
Diğer tarafta IBM Credit ‘in anlaşma temsilcisi , işlediği kağıtların sayısına göre değil ; sonuçlandırdığı anlaşmaların sayısı ve karlılığı ile , müşteri tatmin anketleriyle belirlenen kalitesine göre değerlendirilir. Değişim mühendisliğinden geçirilmiş süreçlerde ekipler gerçek değere sahip ürün veya hizmet üretmekte ve bu da , değerin ölçülebilmesini sağlamaktadır. Örneğin , yeni bir kameranın değeri vardır , objektif mekanizmasının değeri ise ölçülemez.
Değişim mühendisliğinin ardından geçerliliğini yitiren başka varsayımlar da vardır : Elemanlara unvan veya kıdemlerine göre ücret vermek , insanlara sadece boy gösterdikleri için ücret ödemek ya da elemanların ücretlerini her yıl arttırmak gibi. Ayrıca her biri dar bir ücret sınırıyla çalışan 1. analist , 2. analist , uzman analist gibi pek çok pozisyonu içeren kademeli hiyerarşiler de devreden çıkar. Kısacası değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ücret politikasını şirkete katkı ve performans belirler. Performans , yaratılan değere göre ölçülür ve ücretin de buna göre belirlenmesi gerekir.
İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür ancak yeni bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki ilişki kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içinde yeni bir işe terfi ettirilme performansın değil , yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil , değişikliktir.
Progressive Insurance bu ayırıma , yıllık raporunda değinecek kadar çok önem vermektedir. “Temel ilkelerimizden birisi performansa göre ücret vermek ve yeteneğe göre terfi ettirmektir.” Üzerinde biraz düşünüldüğünde ne kadar mantıklı olduğu anlaşılan bu ilke ne yazık ki pek uygulanmamaktadır. Geleneksel düşünce tarzına göre , Ahmet Beyin iyi bir kimyager olması onun kimyagerlere iyi bir yönetici olacağını gösterir. Ama bu düşünce genellikle doğru değildir. Ahmet Beyin terfisi şirkete iyi bir kimyager kaybettirip kötü bir yönetici kazandırabilir.
Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim mühendisliği elemanların patronları için değil , müşteri için çalıştıklarına inanmalarını gerektirmektedir. Örneğin , Xerox Corporation elemanlarına maaşlarını müşterilerin ödediğini söylemekle yetinmeyip maaşları ile müşteriler arasındaki bağlantıyı açıkça gösterir. Bu şirket , yöneticilerinin ikramiyelerinin büyük bir kısmınını müşteri tatminine göre belirler. İkramiyeleri yalnızca birimlerinin performansına dayandığında yöneticiler sürekli hatalar, yargılar ve kaynaklar hakkında birbirlerine savaş açmaktaydılar. Ancak yöneticilerin dikkatlerini müşteri tatminini arttırmaya yöneltmeleriyle birlikte bu iç çatışmalar ortadan kalkmıştır.
Bazı geleneksel şirketlerde görülen kültürel değerler geçmişteki performans üzerinde yoğunlaşan , denetime önem veren ve hiyerarşiyi kutsayan parçalanmış yönetim sistemlerinin yan ürünleridir. Bu tür bir şirketin beyanatında ne denirse densin , yönetim sistemi aslında şöyle bir değeri teşvik etmektedir :
Ø Maaşımı patronum ödüyor : Müşterilere hizmet etmek hakkındaki tüm o konuşmalar bir yana , gerçek amaç patronu mutlu etmektir.
Ø Ben sadece çarkın dişlilerinden biriyim : Uygulayacağım en iyi strateji , başımı önüme eğmek ve dikkat çekmemektir.
Ø Bana ne kadar çok dolaysız rapor gelirse önemim o kadar artmış demektir : En büyük imparatorluğa sahip olan kazanır.
Ø Yarın da bugün gibi olacak : Hep öyle olmadı mı zaten ?
Bu değerler değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda yaratılan yeni süreçlerle uyumsuzdur. Değerler değişmedikçe yeni süreçlerin tasarlanması ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun olanaksızdır. Değişim mühendisliğinin en önemli parçalarından biri süreçlerin değiştirilmesi ise bir diğer önemli parçası da değerlerin değişmesidir. Değişim mühendisliğinin uygulandığı bir şirkette elemanların değerleri şöyle olmalıdır :
Ø Tüm maaşları müşteriler öder : Müşterileri memnun etmek için her şeyi yapmalıyım.
Ø Bu şirketteki tüm işler önemlidir : Benim yaptıklarımın önemi vardır.
Ø Boy göstermek başarı değildir : Ben yarattığım değer için maaş alırım.
Ø Bu iş buraya kadar : Sorunları sahiplenmeli ve çözmeliyim.
Ø Ben bir ekibin içindeyim : Başarıya ya da başarısızlığa birlikte ulaşırız.
Ø Yarının ne getireceğini kimse bilemez : Sürekli öğrenmek işimin bir parçasıdır.
Bir ya da birkaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin patrona değil antrenöre ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörlerden tavsiye ister. Antrenör ekibe sorunları çözmeleri için yardımcı olur. Antrenörler faaliyetin içinde değildir ; ama faaliyete , ekibe yardımcı olacak kadar yakındırlar.
Gerçekte yöneticilik , mühendislik ya da satıcılık gibi ayrı bir yetenektir. Bir işte iyi olmak ile iyi bir yönetici olmak arasında çok az bir bağlantı vardır. Geleneksel patronlar işi tasarlar ve dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden diğerine akışını yönetir , gözler , kontrol eder ve denetler. Ekipler bunu kendileri yapar. Değişim mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda geleneksel patronlara yer yoktur. Yöneticiler güçlü etkileşim yeteneğine sahip olmalı ve başkalarının başarılarıyla gurur duymayı bilmelidirler.
Tüm bir süreç bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Şirketler işi bir arada tutmak için eskisi kadar çok yönetici “yapışkan”a gerek duymaz. Yönetici sayısıyla birlikte yönetim katmanları da azalır.
Geleneksel şirkette organizasyon yapısı , üzerinde inanılmaz bir enerjinin harcandığı önemli bir konudur. Neden? Çünkü bir organizasyon yapısı pek çok sorunun çözülmesini ve soruların yanıtlanmasını sağlayan bir mekanizmadır. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise organizasyon yapısı o kadar önemli bir konu değildir. İş , süreçler ve süreçleri gerçekleştiren ekipler çerçevesinde organize edilir. İletişim hatları mı? Elemanlar gereken herkesle iletişim kurarlar. Kontrol , süreci gerçekleştirenlere verilmiştir.
Sonuç olarak , değişim mühendisliğinin ardından geriye kalan organizasyon yapısı sadedir ; zira iş aslında birbirleriyle eşit olan , özerk şekilde çalışan ve az sayıda yöneticiden destek alan ekipler tarafından gerçekleştirilmektedir. IBM Credit’te başkan yardımcısı olan Stephen Israel kendisine değişim mühendisliği sonrası organizasyon çizelgesi hakkında ne düşündüğü sorulduğunda şu yanıtı vermişti : “Bir çizelgemiz var , ama hiç bakmıyoruz.” Israel’in organizasyonunun yapısı tek cümleyle “İş yapan bir dizi insan” haline gelmişti. Bu tür bir şirket sorulara yanıt vermek için yapısına güvenmez. Değişim mühendisliği sonrasında yapı konusu önemini yitirmiştir.
Sade organizasyonlar , üst düzey yöneticileri müşteriye ve şirketin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda işin başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yönetici faaliyetlerinden çok yetkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır. Bu nedenle üst düzey yöneticiler , sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren liderler haline gelmek zorundadırlar. Üst düzey yöneticilerin sorumluluğu süreçlerin , elemanların işlerini gerektiği şekilde yapabilecekleri şekilde tasarlanmasını ve elemanların şirketin yönetim sistemleriyle – performans ölçümü ve ücret sistemleri – motive edilmesini sağlamaktır.
Geleneksel şirketlerde üst düzey yöneticiler operasyonlardan soyutlanmıştır. Yönettikleri şirkete bakış açıları temelde finansaldır : Şirket bu dönemde istene rakamlara erişti mi? Değişim mühendisliğinden geçmiş şirketlerin liderleri ise gerçek işe yakınlaşırlar. Süreçleri tasarlar ve elemanlara motivasyon sağlarken işin yapılış şekliyle yakından ilgilenirler. Hiçbir futbol antrenörü ekibine “15 puan farkla kazanmanızı istiyorum. Gidip oynayın , sonra da bana rapor verin.” demez. Antrenörler sahaya çıkıp oyuna katılmazlar , ama oyun planının oluşturulması ve oyuncuların performansıyla yakından ilgilidirler. Değişim mühendisliğinin uygulandığı şirketlerde üst düzey yöneticiler de benzer şekilde hareket eder. Sadece skor tutmanın ötesine geçmişlerdir.
Süreçlere değişim mühendisliğini şirketler değil , insanlar uygular. Şirketlerin değişim mühendisliğini gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemleri , bu çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır.
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde yapılan çalışmalar sonucunda aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına ya da kombinasyonlar halinde ortaya çıktıkları görülmüştür.
-- lider ; tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yönetici
-- süreç sahibi ; belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici
-- değişim mühendisliği ekibi ; belli bir sürece değişim mühendisliğinin uygulanmasıyla görevlendirilmiş , bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubu
-- idare komitesi ; üst düzey yöneticilerden oluşan , şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması
-- değişim mühendisliği çarı ; şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey
İdeal bir ortamda roller arasındaki ilişki şöyledir : Lider , süreç sahibini atar ; süreç sahibi , çarın desteği ve idare komitesinin nezaretiyle değişim mühendisliğini uygulayacak bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur. Şimdi de bu roller ile rolleri üstlenen bireyleri daha yakından inceleyelim.
Değişim mühendisliğinin gerçekleşmesini değişim mühendisliği lideri sağlar. Organizasyonun tersine dönmesini sağlayarak ve insanları , değişim mühendisliğinin getireceği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan organizasyon “kağıt üzerinde” bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarımı kavramlarını üretebilir ; ama lider olmadan değişim mühendisliği gerçek anlamda uygulanamaz.
Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. Lider tüm bireylerin değişim mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaştırılması gereken ciddi bir çaba gerektirdiğini anlamasını sağlamalıdır. Lider aynı zamanda değişim mühendisliği çalışmalarının başlangıç vuruşunu yapar. Üst düzey yöneticileri süreç sahipleri olarak atayan ve onları performansta büyük çıkışlar sağlanmasıyla görevlendiren liderdir.
Lider rolüne kim uygundur? Değişim mühendisliğinin uygulanabilmesi için bu rol , değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki tüm bireyler üzerinde yetkiye sahip birisini gerektirir. Bunun genel müdür olması şart değildir , genellikle de lider genel müdür değildir zaten. Pek çok şirkette genel müdürün borsada sermaye yaratıp önemli müşterilerle uğraşmaya ve hükümetle ilişkileri iyi tutmaya dek uzanan görevleri vardır. Bu sorumlulukların çoğu , genel müdürün dikkatini şirket dışına yönlendirerek şirketin süreçlerinden uzaklaştırır. Bu nedenle liderlik rolü , genellikle bakış açısı hem dışarıya , yani müşteriye hem de içeriye , yani iş operasyonlarına yönelen şirketin işletme müdürü ya da başkanı tarafından üstlenilir.
Şirketin , değişim mühendisliğini , organizasyonun tek bir bölümüyle sınırlamayı planladığı durumlarda lider , pozisyonu biraz daha düşük bir yönetici olabilir. Bir birimin müdürü olması mümkündür. Ancak bu durumda liderin , o birimin süreçlerinin gerçekleştirilmesinde yararlanılan kaynaklar konusunda yetkili olması gerekmektedir.
Liderlik , sadece pozisyon değil , aynı zamanda karakter sorunudur. Liderin vazgeçilmez özellikleri hırs , hareketlilik ve entelektüel meraktır.
Lideri , diğer insanların istediklerini yapmalarını sağlayan birisi olarak değil , kendi istediklerini istemelerini sağlayan birisi olarak tanımlıyoruz. İnsanların meslek hayatları boyunca yaptıkları her şeyi bir yana atan değişim mühendisliği , bu insanlar için kabul edilmesi kolay bir kavram değildir. Çoğu durumda bireyler değişim mühendisliğine duyulan gereksinimi göremezler , ya da görmeyi reddederler. Bu yüzden insanların anlaması ve ciddiye alması için değişim mühendisliği mesajının sürekli tekrarlanması çok önemlidir.
Kimi liderler , değişime karşı büyük bir direnç gösteren şirket kültür ve organizasyonlarında değişim mühendisliği çalışmalarına başlamanın olanaksız olduğunu görmüşlerdir. Örneğin Aetna Life and Casualty’nin genel müdürü olan Ron Campton değişim mühendisliği çalışmalarına , süreçlerin yeniden tasarlanması ile tamamen ilgisiz gibi görünen bir dizi faaliyetle başlamıştır. Compton en önemli iş birimlerinin özerkliğini sağlayan yeni bir organizasyon yapısı yarattı , birimler arasu yardımlaşmayı ortadan kaldırdı , yeni bir üst düzey yönetim ekibi oluşturdu , eleman sayısında önemli oranda indirime giderek maliyeti azalttı ve Aetna’nın geleneksel babaerkil kültürünün sonunun geldiğinin sinyalini verdi. Bu adımların hiçbirisi bizim değişim mühendisliği tanımımıza uymuyor gerçi ama sonuçta bu adımlar değişim mühendisliğinin başarıya ulaşacağı bir ortam yaratılmasına yardımcı oldular. Compton’a göre bu değişikliklerin gücü , organizasyona artık “gemileri yakmış” olduğunu anlatabilmesini sağlamalarıydı.
Başarısızlıkla sonuçlanan değişim mühendisliği çalışmalarının çoğu liderlikteki çözülmeden kaynaklanmaktadır. Güçlü , agresif , kendini adamış ve bilgili bir liderlik olmadan kimse şirket içindeki işlevsel bölümleri yöneten baronları , işlev alanlarının çıkarlarını kendi sınırlarını aşan süreçlerin emrine vermeye ikna edemeyecektir.
Liderlik konusu üzerinde çok durduk , zira bu rol , değişim mühendisliğinin başarıya ulaşması açısından çok önemlidir. Diğer roller de önemsiz değil gerçi ama değişim mühendisliğine katılan başka hiçbir birey , lider kadar anahtar konumda değildir.
Değişim mühendisliğinin belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi , prestijli , güvenilir ve şirket içinde etkili , genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıysa , süreç sahibinin işi de küçük çapta , yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır. Geleneksel organizasyonlarda insanların süreç bazında düşünmeye eğilimli olmamaları nedeniyle çoğu şirkette süreç sahibi yoktur. Süreçlerin sorumluluğu organizasyon sınırlarıyla bölünmüştür. Değişim mühendisliğinin en önemli ilk adımlarından birisinin , şirketin ana süreçlerinin belirlenmesi olmasının nedeni de budur zaten.
Süreçler belirlendikten sonra lider , değişim mühendisliği sırasında bu süreçleri yönlendirecek süreç sahiplerini saptar. Süreç sahipleri genellikle , değişim mühendisliğinin uygulanacağı süreçle ilgili fonksiyonları yöneten bireylerden birisidir.
Süreç sahibinin işi , değişim mühendisliğini uygulamak değil , uygulanmasını sağlamaktır. Süreç sahibi , bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken kaynakları sağlar , bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.
Süreç sahibinin işi , değişim mühendisliği projesinin tamamlanmasıyla bitmez. Süreç odaklı bir şirkette organizasyonun temelini fonksiyon ya da coğrafya değil süreç oluşturmaktadır. Bu nedenle , süreçler gerçekleştirilmelerini sağlayacak sahiplere gereksinim duymaya devam edeceklerdir.
Değişim mühendisliğinde gerçek iş yani haltercilik , değişim mühendisliği ekibi üyeleri tarafından yapılır. Fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratanlar aslında bu insanlardır.
Hiçbir ekip değişim mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz. Bu da , birden fazla sürece değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde birden fazla değişim mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.
Her ekipte iki tür birey bulunur : İçeridekiler ve dışarıdakiler.
İçeridekileri , değişim mühendisliğinin uygulanacağı sürecin içinde çalışmakta olanlar diye tanımlıyoruz. Bunlar sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedirler. Süreci , ya da sürecin kendi işlerinde karşılaştıkları parçalarını bilirler. Ama mevcut süreci ve şirketin bu süreci nasıl gerçekleştirmekte olduğunu bilmek , iki ucu keskin bir bıçak gibidir. Mevcut süreci yakından tanımak ekibin , sürecin hatalarını ve performans sorununu yaratan kaynakları bulmasını kolaylaştırır. Ancak sürece çok yakın olmak , süreç hakkında yeni ve yaratıcı bir şekilde düşünmeyi engelleyebilir.
İçeridekiler kimi zaman olanla olması gerekeni birbirine karıştırır. Bu nedenle içeridekileri , süreci tanıyacak kadar o işte çalışmış ama , çalışma süreleri o sürecin mantıklı olduğunu düşünmelerine yol açacak kadar fazla olmayan bireylerden seçeriz. Standart iş yapma yöntemlerinin mantıksızlığına alışmış olmamalıdırlar. Genelde değişim mühendisliği ekibine atanan içeridekiler , şirketin en iyi ve en akıllıları , yani yükselen yıldızları olmalıdır.
Ancak içeridekiler değişim mühendisliğini sürece tek başlarına uygulayamazlar. Bireysel bakış açıları sürecin bir parçasıyla kısıtlandığı için çok dar olacaktır. Dahası , içeridekiler mevcut süreç ile bu süreci desteklemek üzere tasarlanmış organizasyonu benimsemiş olabilirler. Yardım almadan bilgilerine dayanan ve kurumsal önyargılarını yenip radikal yeni çalışma yolları yaratabilmelerini beklemek haksızlık olur. Sadece kendi araçlarıyla baş başa bırakıldıklarında içeridekilerden oluşan bir ekip , mevcut olanı belki %10 oranında bir geliştirimle yeniden yaratma eğiliminde olacaktır. Ekip neyin değişeceğini anlamak için içeridekilere gereksinim duyar ; ama değiştirmek için de yıkıcı bir etkene ihtiyacı vardır : Dışarıdakilere.
Dışarıdakiler değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçte görevli değillerdir ; bu nedenle daha nesnel olabilirler ve ekibe farklı bir bakış açısı getirebilirler. Ekipte dışarıdakilerin işi dalga yaratmaktır. Başlattıkları değişikliklerden etkilenecek bireylerler ilişkileri olmadığı için daha kolay risk alırlar.
Dışarıdakiler nereden gelir? Tanıma göre , sürecin dışından. Daha önce değişim mühendisliğini hiç uygulamamış şirketlerde , şirket dışından da olabilirler. Dışarıdakilerin iyi birer dinleyici ve iletişimci olmaları gerekir. Büyük boyutta düşünebilmeleri ve hızlı çalışabilmeleri şarttır , zira üzerinde çalışacakları süreç hakkında kısa zamanda çok şey öğrenmeleri gerekecektir. Yaratıcı bir düşünce gücüne sahip olmaları , bir kavram canlandırıp uygulamaya geçirebilmeleri gerekir.
Şirket , organizasyon içinde pek çok dışarıdakiler adayına sahip olabilir. Bunun için bakılacak en uygun birimler genellikle süreç odaklı ve yeniliğe eğilimli insanların toplandığı mühendislik , bilgi sistemleri ve pazarlama birimleridir. Kendi içlerinde uygun dışarıdakiler adayları bulunmayan şirketler bunları , değişim mühendisliği deneyimi olan danışman şirketlere başvurarak dışarıdan bulabilirler.
Değişim mühendisliği ekibinde dışarıdakilerden kaç tane olmalı? Küçük çekişmeler büyük yol aldırır. Her bir dışarıdakine karşılık iki ya da üç içerideki oranı mantıklıdır.
İçeridekiler ve dışarıdakiler genelde pek kolay kaynaşamazlar. Ekip toplantıları daha çok Rus parlamentosunun oturumlarına benzeyecektir ve zaten öyle olmalıdır. Değişim mühendisliğinin uygulanması sırasında ortaya hiç çekişme ya da çelişki çıkmaması genellikle üretici olunmadığını gösterir. Ekip üyeleri arasındaki çekişme ve çelişkiler ortak bir sonuca yönlenmelidir.
Ekip olabilmeleri için tüm üyelerin bir arada çalışması gerekir ki bu da sanıldığı kadar kolay değildir. Ekip üyeleri ekibe katılmadan önce yerleşik oldukları bürolarda çalışmaya devam ederlerse bu başarılamaz. Hatta , üyelerin herhangi bir yerdeki herhangi bir büroda da çalışmaması gerekir. Şirketlerin çoğu tesislerini tasarlarken toplu çalışmayı akıllarına bile getirmezler. İnsanların yalnız çalışmaları için özel veya yarı özel odalar , toplantılar için de toplantı odaları hazırlarlar ; ama bir ekibin uzun süre bir arada çalışmasına uygun büyük alanları genellikle yoktur. Bu hiç te göründüğü kadar önemsiz bir sorun değil aslında. Tam tersine , değişim mühendisliği ekibinin çalışmalarını önemli oranda engelleyebilir. Bu nedenle , liderin işlerinden birisi de ekip için uygun bir çalışma alanı bulmak ya da bulunmasını sağlamaktır.
Değişim mühendisliği ekibinin resmi bir başı yoktur. Ekiplerin çoğu kimi zaman süreç sahibi tarafından atanan , ama genellikle ekip üyelerinin aday göstermeleriyle seçilen bir ekip başkanına sahip olmayı yararlı bulurlar. Kimi zaman içeridekilerde kimi zaman da dışarıdakilerden birisi olan başkan , ekibin uzlaştırıcısı ve etüt başkanı işlevlerini üstlenir. Başkan ekip toplantılarının gündemini belirleyebilir , ekibin bu gündem içinde kalmasını sağlayabilir ve çekişmeleri uzlaştırabilir. Birisinin planlama ya da izin gibi yönetim ayrıntılarıyla uğraşması gerekir ; bu sorumluluk ta genelde başkana düşer. Ama başkanın birincil rolü , diğerleri gibi ekibin bir üyesi olarak çalışmaktır.
Ekip üyelerinin zamanlarının ne kadarlık bir bölümünü değişim mühendisliği çalışmasına ayırması gerekmektedir? Hem içeridekiler hem de dışarıdakiler için minimum zaman ayırma süresi %75 olmalıdır. Daha az bir süre ayrılması , ortaya sonuç çıkarmayı çok zorlaştıracak ve değişim mühendisliği çalışmasının çok uzayarak önemini kaybetmesine ve yok olmasına yol açabilecektir. Aslında , ekip üyelerinin zamanlarının %100’ünü bu işe ayrılması tercih edilmelidir. Üyelerinin zamanlarının %100’ünün bu işe ayrılması çalışmayı kolaylaştırmanın yanı sıra , şirkete yönetimin değişim mühendisliği konusunda ne kadar ciddi olduğunu gösterecektir. Üyeler en azından ilk pilot uygulama başlayana –ki bu genelde bir yık alır- ve hatta tercihen değişim mühendisliği çalışması sonuçlanana dek ekipte kalmalıdırlar. Bu nedenle içeridekiler için değişim mühendisliği ekibine katılmak mevcut iş ve organizasyonlarını bırakmak anlamına gelir ki zaten böyle olmalıdır. İçeridekiler bu bakış açısını güçlendirmek için , değişim mühendisliği çalışması tamamlandıktan sonra eski görevlerine dönmeyi beklememelidirler. Bunun yerine tasarladıkları yeni süreci gerçekleştirecek organizasyonun bir parçası olmayı beklemelidirler.
İdare komitesi , değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da işlerini sürdürebilmektedir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi , genellikle süreç sahiplerini de içerir,ama onlarla kısıtlı değildir.komite organizasyonunun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar.bu gruba lider başkanlık etmelidir.
Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup örneğin , ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar verir.
Süreç sahipleri ile ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde yoğunlaşırlar. Öyleyse , değişim mühendisliği çalışmasını bir bütün olarak , yani tüm organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde yönetmekten kim sorumlu olacaktır? Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi , ama değişim mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu nedenle , güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır. Biz bu role değişim mühendisliği çarı adını veriyoruz.
Değişim mühendisliği çarı , lidere bağlı değişim mühendisliği personelinin başkanı olarak işlev görür. Çarın iki işlevi vardır : Birincisi her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak ; ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.
Kimi zaman da çarların , kontrolü çok fazla ellerine alarak ve sorumluluğun aslında lider ile süreç sahibinde olduğunu unutarak sorun kaynağına dönüştüklerini gördük. Organizasyon bu olasılığa karşı önlem almalı ve değişim mühendisliğinin , çizgisel yöneticinin işi olduğunu akılda tutmalıdır.
Değişim mühendisliğinin konusu organizasyonlar değil, süreçlerdir. Şirketler değişim mühendisliğini satış veya imalat bölümlerine değil, bu birimlerdeki elemanların yaptıkları işlere uygularlar.
Organizasyon hatları görünebilir bir biçimde organizasyon çizelgelerinde açıkça belirtilmişlerdir. Ama bu süreçler için geçerli değildir. Organizasyon birimlerinin adları vardır; süreçlerin genelde adı yoktur. Şirket içinde süreçler genellikle doğal iş faaliyetlerine tekabül eder. Süreçler görünmez ve isimsizdir; zira insanlar birimlerin üstlendiği süreçler hakkında değil, birimler hakkında düşünürler. İnsanların genellikle birimler ve iş birimlerinin sorumluluğunu üstlenmeleri ve kimsenin tüm işin yani sürecin yerine getirilmesinden sorumlu olmaması yüzünden süreçler yönetilemez.
İşletmeyi oluşturan süreçleri daha iyi bir şekilde ele alma yöntemlerinden birisi süreçlere, başlangıç ve sonuçlarını belirtecek isimler vermektir. Bu işlemler sürecin başından sonuna yapılan tüm işleri belirtmelidir.
- imalat: tedarikten nakliyeye
- ürün geliştirimi: kavramdan prototipe
- satış: ihtimalden siparişe
- siparişin yerine getirilmesi: siparişten ödemeye
- servis: talepten çözüme
Süreçler belirlendikten ve haritaya dönüştürüldükten sonra, değişim mühendisliğinin, hangi süreçlere ve hangi sırayla uygulanacağı artık zor olmaktan çıkacaktır. Şirketler seçimlerini yaparken genelde üç kriterden faydalanırlar.
· Görevin yerine getirilememesi (En sorunlu süreçler hangileridir?)
· Önemlilik (Müşterileri en çok etkileyen süreçler hangileridir?)
· Uygulanabilirlik (Süreçlerden hangisi o anda başarılı bir yeniden tasarıma en uygun olanıdır?)
Bu faktör göz önüne alındığında öncelikle incelenmesi gereken süreçler şirket üst yönetiminin sorunlu olduğunu bildiği süreçlerdir. Kural olarak insanlar, şirketlerin hangi süreçlerinin değişim mühendisliğine ihtiyaç duyduğunu bilirler. Belirtiler gözden kaçamayacak kadar açıktır.
Semptom: Bilgi değiş-tokuşunun fazlalığı, veri fazlalığı ve bilgilerin yeniden girilmesi
Hastalık: Doğal bir sürecin geçici olarak bölünmesi
Elemanlar bir bilgisayardan aldığı verileri bir diğerine giriyorsa bu “terminal hastalığı”nın bir semptomudur. Etkinliğe önem veren bir yönetici, bu durumda verilerin daha hızlı girilmesini sağlayacak bir yöntem bulmak ya da terminalleri birbirine bağlatarak verilerin bir sistemden diğerine elektronik olarak aktarılmasını sağlamak isteyecektir. Fakat bu hastalığın değil, semptomun tedavisi olacaktır. Sorunu çözmenin yolu, o faaliyetin ya da sürecin parçalarını yeniden bir araya getirmektir. Bunun bir diğer adı da işlevler ötesi birleşmedir ve verinin bir kez alınıp sonra paylaşılmasını sağlar.
Kimi süreçlerde işbirliği gerekli olabilir, ama aslında insanlar birbirini daha az arıyor olmalılar. Eğer yaptıkları işler birbirine oldukça bağımlıysa, belki de işin tek bir vaka elemanı ya da vaka ekibi tarafından yapılması daha doğru olacaktır. İyi organizasyon sınırları görece geçirmez olmalıdır. Başka bir deyişle, bir organizasyon biriminde olanları birimin dışındakiler görememeli ya da görmelerine fazla gerek olmamalıdır.
Semptom: Stoklar, tamponlar ve diğer varlıklar
Hastalık: Sistem belirsizlikle başa çıkmak için esnemektedir.
Şirketler genellikle, talebin ne zaman geleceğini ve müşterinin ne kadara gereksinim duyacağını bilemezler. Bu nedenle her zaman bir köşede biraz stok bulundururlar. Bu stoklar, sadece ürünle de sınırlı kalmaz; iş, bilgi, nakit ve hatta fazladan işçi tamponu da diğer stok elemanlarıdır.
Bu noktada şirketin asıl yapması gereken, gerektiği durmda stok tutmak yerine, stoklardan kurtulmaktır. Stoklar, belirsizlik sonucu sisteme giren esneme yöntemleridir. Belirsizlik ortadan kalkarsa, stoğa da ihtiyaç duyulmaz. Organizasyonları belirsizlikten kurtarmanın bir yolu, tedarikçiler ile müşterileri, işlerini birlikte planlayabilecekleri bir şekilde yapılandırmaktır.
Semptom: Değer ekleyen işler üzerindeki aşırı denetim ve kontrol
Hastalık: Bölünme
Yönetici ve üst düzey yöneticilerin denetim ve kontrol işlerine gereksinim duymalarının asıl nedeni bölünme sonucu ortaya çıkan beceriksizlik ve güvensizliktir. Değişim mühendisliğinin amacı denetim ve kontrolün daha etkin hale getirilmesi değil, bu nedenleri ortadan kaldırmaktır.
Semptom: İşin tekrar yapılması ve tekrarlama
Hastalık: Zincirler arası yetersiz geri iletim
İşin yeniden yapılması ya da tekrarlama, çoğunlukla uzun bir süreçteki geri-iletim yetersizliğinin sonucudur. Sorunlar ortaya çıktıkları anda değil, sürecin ileri evrelerinde yakalanır ve bu nedenle birden fazla adımın yeniden gerçekleştirilmesi gerekir.
Değişim mühendisliğinin amacı tekrarların daha etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi değil, bunu gerektiren hata ve karmaşaları ortadan kaldırmaktır.
Semptom: Karmaşıklık, istisnalar ve özel durumlar
Hastalık: Basit bir temele yapılan ilaveler
Süreçler ilk doğduklarında genellikle basittirler. Ancak her yani sorun ve beklenmedik durumla birlikte birilerinin sürece, istisnalarla başa çıkabilmek için özel bir durum ya da kural eklemesi sonucu süreç zamanla karmaşıklaşır.
Değişim mühendisliğinde, sürecin ilk hali bulunup kurtarılır, süreç temizlenir ve özel durumlar için başka süreçler yaratılır. Bu şekilde hazırlanan bir süreç tasarımında en başa bir karar noktası konulup, iş belirlenen süreçlerden birisine gönderilir.
Değişim mühendisliğinin şirketin hangi süreçlerine ve hangi sırayla uygulanacağına karar verirken üzerinde durulması gereken bir diğer kriter önem ya da dışarıdaki müşteri üzerindeki etkidir. Çeşitli süreçlerin birbirlerine göre olan önemlerini karşılaştırırken müşterilerem ya da dışarıdaki müşteri üzerindeki etkidir. Çeşitli süreçlerin birbirlerine göre olan önemlerini karşılaştırırken müşteri çok önemli birer bilgi kaynağıdır.Şirket, müşterilerin en çok hangi konulara önem verdiğini saptayabilir. Ürün fiyatı, zamanında teslimat, ürün özellikleri, v.b. konular kendilerini en çok etkileyen süreçlerle ilişkilendirilerek yeniden yaratılmaya gereksinim duyulan süreçlerin öncelik listesi hazırlanabilir.
Değişim mühendisliğinin belli bir süreç üzerinde uygulanabilirliği belirlenirken bazı faktörler göz önüne alınmalıdır. Bu faktörler;
- Kapsam: Değişim mühendisliğinin kapsamı geniş bir sürece uygulanması daha çok sonuç üretilmesini sağlayabilir. Fakat geniş kapsam, daha çok eleman arasında uyum sağlamak, daha çok organizasyonu etkilemek ve kendi gündemleri de olan daha çok yöneticiyi içermek anlamına gelir.
- Yüksek maliyet
- Değişim mühendisliği ekibinin gücü
- Süreç sahibinin kendisini ne denli bu işe adadığı
olarak belirtilebilir.
Değişim mühendisliği oturumunda yapılması gereken tek şey şirketi yeniden planlamaya başlamak ve şirketin işlerini yapmanın yeni yollarını yaratmaktır.
Tüm değişim mühendisliği sürecinin en yaratıcı kısmı yeniden tasarımdır. Yeniden tasarlama ekip üyelerinin kural ve prosedürlere olan inançlarını ve tüm iş hayatları boyunca önem verdikleri değerleri bir kenara bırakmaları gerekir.
Yeniden tasarım, değişim mühendisliğini daha önce uygulamış pek çok şirketin deneyiminden yararlanarak avantajlı hale getirilebilir. Bu nedenle değişim mühendisliği için katı kurallar olmamasına rağmen, dayandığı temel ilkeler bilinebilir. Bunlardan bazıları:
- İş en iyi görevler çevresinde değil sonuçlar çevresinde organize edilir.
- Bir sürecin gerçekleşmesinde mümkün olduğunca az kişi yer almalıdır.
- Değişim mühendisliği ekibi kendilerine sorular sorup yanıtların kendilerini nereye götüreceğini inceler.
- Değişim mühendisliği ekibi varsayımları belirleyip yok etmelidir.
- Değişim mühendisliği ekibi bilgi teknolojisinin gücünden faydalanmalıdır.
Değişim mühendisliği ekibinin fikir üretmekte kullanabileceği üç teknik:
1) Değişim mühendisliğinin bir ve ya daha çok ilkesini cesurca uygulayın.
2) Varsayımları bulup yıkın.
3) Teknolojinin yaratıcı bir şekilde kullanılması için fırsat arayın.
Organizasyon içindeki insanları büyük değişim ihtimalini kucaklamaya ya da en azından, karşı koymamaya ikna etmek için büyük bir mücadele verilmesi gerekir.
Değişimi kabul ettirmek için şirket üst düzey yöneticilerinin iki ana mesajı çalışanlarına başarı ile aktarmalıdır. Bu mesajlar;
- Şirket olarak bulunduğumuz yer bu ve bu yerde kalamayacak oluşumuzun nedeni ise şu. (eylem savunusu)
- Bizim şirket olarak olmamız gereken şey şu. (vizyon bildirisi)
Şirketin değişim mühendisliğine neden ihtiyacı olduğunu söyler.
- Kısa, anlaşılabilir ve zorlayıcı olmalıdır.
- Kanıtlarla desteklenmeli, değişim mühendisliğinden daha az kapsamlı bir işe girişmenin neye malolacağını anlatmalıdır.
- Şirketteki tüm bireylerin değişim mühendisliğinden başka çare kalmadığını düşünmelerini sağlayacak kadar ikna edici olmalıdır.
Zorlayıcı bir değişim mühendisliği savunusunun hazırlanması için şirketin iflasın eşiğine gelmiş olması gerekmez. İyi bir durumdaki şirket de, değişim mühendisliğinin uygulanmaması durumunda başının derde gireceğini, pazarın talep edeceği kadar iyi durumda olmadığını ya da olmak istediği konumda olmadığını savunabilir.
Şirketin olmaya gereksinim duyduğu organizasyon türü hakkında şirket yönetiminin bir fikir vermek için kullandığı yöntemdir. Şirketin nasıl çalışacağını tanımlar ve elde edilmesi gereken sonuçları belirler. Vizyon, şirketin işini bitirdiğinde elde etmek istediğine inandığı şeydir. İnsanlara, şirketin değiştirmek istediği şeyin ne olduğunu hatırlatır.
- Vizyon bildirisi güçlü olmalı, boş ve basit olmamalıdır.
Güçlü bir vizyon üç faktörü içerir.
1) Operasyonlar üzerinde yoğunlaşır.
2) Ölçülebilir amaç ve birimleri içerir.
3) Son olarak gerçekten güçlüyse, endüstrideki rekabet temelini değiştirir.
Tüm bilinen sorunlara rağmen şirketler bunların üstesinden gelebilmek için çeşitli uygulamaları fabrikalarında uygulamaktadırlar. Çalışmamızda örnek olarak verdiklerimiz, şirketlerin hızla değişen dünya ekonomisinde rekabet edebilecek denli değişebileceklerini gösteriyor. Bu şirketler artık imrenilecek bir ünün, iyi mali kontrollerin ve borçsuz bir bilançonun ayakta kalmayı garanti etmediğini öğrenmişlerdir. Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri ile onun gereksinimleri üzerinde yoğunlaşmayı; ve üstün süreç tasarımı ile bunun uygulamasını gerektiriyor. Değişim mühendisliği, başarılı olmanın bu ön şartlarını yerine getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını bilmeleri gereken araçlardan birisi.
Son on yılda şirketlerin hastalıklarına bir çok mucize tedaviler önerilse de bu tedavilerin çoğu şirket zaafları üzerinde belirgin bir etki yaratamadan geçip gittiler. Değişim mühendisliği ise bir tedavi mucizesi vaat etmiyor. Hızlı ve kolay bir tedavi önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş gerektiriyor. Şirketleri yönetenlerin ve şirketlerde çalışan insanların, çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmelerini gerektiriyor. Bunu yapmak hiçte kolay değil. Bu motivasyon amaçlı konuşmalar ve çarpıcı duvar posterleriyle gerçekleştirilebilecek bir şey değil.
Bunlara karşın değişim mühendisliği uygulamalarında da bazı önemli sorunlara henüz kapsamlı yanıtlar bulunamamıştır. Örneğin, değişim mühendisliği sonucu şirket hiyerarşisindeki katmanların kaldırılması kendi değerlerini, organizasyon içindeki pozisyonlarına göre ölçmeye alışmış yöneticileri nasıl etkileyecek???
Ancak değişim mühendisliğinin belirsizlikleri, yapılması gerekeni ertelemek için bir bahane olarak kullanılmaması gerekir. Hemen hemen tüm endüstrilerdeki lider şirketler değişim mühendisliğini uygulamaya başlamışlardır. Ana süreçlerinin performans seviyelerini yükselten şirketlerin sayısı arttıkça değişim mühendisliği seçeneği endüstrideki diğer şirketler için de rekabet açısından bir zorunluluk haline gelecektir. Pazardaki sadece bir tek önemli şirketin değişim mühendisliği uygulaması bile, tüm rakiplerinin erişmek zorunda kaldıkları yeni bir işaret yaratıyor.
Değişim mühendisliği henüz yeni bir çaba. Endüstri devrimi dünyası yerini global ekonomi, güçlü bilgi teknolojileri ve durmak bilmez değişim dönemine bırakıyor. Artık değişen rekabet koşullarında mücadele etmenin yolu değişim mühendisliği oluyor. Bu yönetim anlayışının çağrısına kulak veren; başarılı olma isteği ve başlama cesareti olanlar, iş dünyasının yeni kurallarını yazacaklardır.
15. KAYNAKLAR:
Michael Hammer & James Champy, Değişim mühendisliği iş idaresinde devrim için bir manifesto, İstanbul : Sabah, 1994 ( Çeviren: Sinem Gül )
Altunterim, Kaan; Değişim mühendisliği felsefesinin bir imalat şirketinde uygulamasının değerlendirilmesi , İstanbul : İTÜ, Tez ,1994
Çiğdem, Kıymet; Değişim mühendisliği , İstanbul : İTÜ, Tez ,1997
Sezgin, Esra; Değişim mühendisliği , İstanbul : İTÜ, Tez ,1996
http://www.sitetky.com/frameset/ot/otmak13.html
