TEDARİK ZİNCİRİ-TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
ÖZET
En genel anlamıyla ve en basit şekilde düşünüldüğünde bir işletmenin amacı, ürettiği bir ürün veya hizmeti tüketicisine ulaştırıp hizmet verdiği alanda gelir sağlamaktır. Bu alanda artan rakipler ve rekabet koşulları altında, ayakta kalma amacıyla rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için işletmelerin ellerindeki kaynakları yüksek verimlilikle, yüksek kalitede ve düşük maliyetle sağlamaları gerekmektedir. İşletmeler rekabet şartlarında değişen müşteri taleplerine uygun, esnek bir üretimi gerçekleştirebilmek ve tedarikçilerden nihai müşteriye kadar uzanan zincirdeki aksaklıkları gidermek zorundadır.
Küresel düzeyde rekabet; şirketleri ürünlerini daha iyi yapmaya, daha hızlı hazırlamaya ve daha çabuk teslim etmeye zorlamaktadır. Ancak organizasyonun işlemlerindeki ve tedarik zinciri boyunca olan karmaşıklık bütün bunların yapılmasının güçleştirmektedir. Ve bu rekabet ortamı sürekli olarak yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni işlemler, yeni fabrika ve tesisler, yeni tehditler ve yeni olanaklara eşlik etmektedir. Sorun, şirketlerin bu güç anlarda piyasa payını ve karlılığı büyütmeyi nasıl başarabilecekleridir.
Kuruluşlar sadece işlem yapmanın ve iş uygulamalarının otomatikleştirilmesinin ötesine gitme ihtiyacını hissetmiş bulunmaktadırlar. Hiyerarşiye dayalı kuruluş yapılarının, düşey olarak entegre edilmiş imalat ve dağıtım süreçlerinin, tedarik işleriyle uğraşanlarla ve tüketicilerle mesafeli ilişkilerin, esnekliği olmayan sistemlerin, başarı için artık yeterli olmadığı farkedilmeye başlanmıştır. Bugünün tedarik zinciri yönetiminde (SCM), teknoloji, bir firmanın küresel piyasada başarılı bir şekilde rekabet edebilme becerisinin en önemli mihenk taşıdır. Bu kapsam içerisinde, kuruluşun potansiyelini çalıştırmak için kullandığı kanal kritiktir. Tedarik zinciri yönetimini kullanan kuruluşlar bundan büyük yararlar elde etmişlerdir.
Günümüzde yönetim sistemlerinin evrimleşmesi sonucu ortaya çıkan sorunların başında işin genişletilmiş bir teşebbüs olarak yönetilmemesi, firmanın çerçevesi içerisindeki fonksiyonların bir bütün olarak görülmemesi gelmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bu bütünleştirmeyi sağlayarak değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı ve esnek cevap verebildiği için, pazarda tutunabilmenin gerekli koşullarından olmuştur.
Bu çalışmada, kaynak planlaması sistemlerinin gelişimi, tedarik zinciri yönetimine neden ihtiyaç duyulduğu ve bu yönetimin kapsamına, temel konularına ve bileşenlerine değinilmiş, ERP’den tedarik zincirine neler değiştiği kısaca ele alınmış, tedarik zinciri yönetimine geçiş uygulamaları öncelikli olarak anlatılmıştır.
Tedarik zinciri yönetim sisteminde büyük önem arzeden lojistik, teslim hızı, çevrim zamanı, performans ölçümü konuları ayrı ayrı incelenmiş ve tedarik zinciri modelleme yaklaşımları genel hatlarıyla ele alınmıştır. Ayrıca tedarik zincirinde bugün ve yarın incelenmiştir.
BÖLÜM 1
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI ve KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİNİN GELİŞİMİ
Günümüzde tüm modern firmalar müşteri beklentilerine en iyi şekilde yanıt verebilmek için kıyasıya bir rekabet içinde bulunmaktadır. Müşteri beklentileri temel olarak ürün veya hizmeti zamanında ve düşük fiyattan elde etmektir. Bunları gerçekleştirmek için firmalar maliyetlerini düşürmeli ve işleme sürelerini kısaltmalıdır. Bu noktada üç temel üretim faktörünü; malzeme, işçilik ve makinayı verimli bir şekilde planlamak büyük önem kazanır. Bu üç faktörü en iyi şekilde planlayabilmek için üretim planlamacıları yıllardır çalışmakta ve yeni yöntemler üretmektedir. Bu yöntemlerden birisi olan Tedarik Zinciri Yönetiminin(SCM) iyi bir şekilde anlaşılabilmesi için öncelikle bu gelişim süreci anlaşılmalıdır:
1.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması
1950'lı yıllara kadar tüm üretim planlama ve kontrol aktiviteleri klasik ve manuel yöntemlerle sürdürülmekteydi. Bilgisayarların veri tutma kapasitelerinin artmasıyla birlikte, 1950'lı yıllarda Amerika'da bir stok kontrol sistemi olarak Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi geliştirildi. Kısaca, Malzeme İhtiyaç Planlaması aşağıdaki sorulara cevap verebilmeyi
sağlamaktadır:
a) Hangi ürünler ne miktarlarda üretilecek?
b) Bunları üretmek için gereken malzemeler nelerdir?
c) Herbir malzeme türünden ne kadar stok var?
d) Eksik malzemeler ne şekilde karşılanacak?
Bu açıdan Malzeme İhtiyaç Planlaması, doğru malzeme siparişleri üreten güçlü bir araçtır.
1.2. Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması
1970'li yıllarda Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemine satınalma, iş emirleri çıkarma, kapasite planlama, atölye kontrol gibi fonksiyonlar eklenmiş ve sistem Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması adını almıştır.
Satınalma sistemi, Malzeme İhtiyaç Planlaması'nın sonucunda, tedarikçilerden ne zaman ve hangi malzemeler için sipariş verileceğini belirler. İş emirlerinin onaylanmasından sonra üretim süreçleri tamamlanır.
Atölye kontrol sistemi, gerçek üretim verilerinin sisteme girilmesini gerekli kılmaktadır. Bu şekilde, Malzeme İhtiyaç Planlaması gerçek verileri kullanır. Kapasite planlaması, işçilik, makina ve diğer kaynaklara olacak ihtiyaçları belirler ve planlanan üretim aktiviteleri ile fiili üretim arasındaki döngüyü tamamlar.
1.3. Üretim Kaynakları Planlaması
1979'da simülasyon ve finansal konular da Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemine eklenince, Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) ortaya çıkmıştır. MRP II, imalatın kaynaklarını planlama aracıdır.
Malzeme İhtiyaç Planlaması'na ek olarak, MRP II, tüm planların simülasyonu ve finansal yönetim, atölye kontrol, satınalma, kapasite planlaması gibi konuları da içermektedir. MRP II'nin temel faydası, imalatın tüm kaynaklarını kontrol eden bir araç olmasından doğmaktadır.
MRP II sistemlerinin diğer bazı faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
a) İyileştirilmiş müşteri hizmetleri,
b) Stok seviyelerinde azalma,
c) İşleme sürelerinin kısalması,
d) Satınalma maliyetlerinin azalması,
e) Verimlilik artışı,
f) Kaynakların daha etkin kullanılması,
g) İşçilik maliyetlerinde azalma,
h) İşletmede bilgi iletim hızının artması ve iletişimin iyileşmesi.
MRP II sistemlerinin bu faydalarına karşın, bunlar günümüzde firmaların ihtiyaçlarını karşılayamamaktadır. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:
a) MRP II sistemleri farklı bölgelerde fabrikaları bulunan firmalar için kaynakların dağıtımını planlayamamaktadır.
b) MRP II sistemleri sabit hazırlık süreleri kullanmaktadır. Ancak gerçek hayatta kurulum veya hazırlık süreleri işlemlerin sırasına bağlıdır. Üretimde, eğer işlemler ardışık olarak planlanırsa, ikinci işlemin hazırlık süresi kısalabilir.
c) MRP II sistemleri iletişimi iyileştirmekte ve firmanın tüm verilerim tek bir veri tabanında toplamaktadır.Ancak firmanın farklı bölgelerde veya ülkelerde üretim yerleri varsa, MRP II bunların bütünleşmesini sağlayamamaktadır.
d) MRP II sistemleri siparişlerin yığılmasına neden olabilir.
e) MRP II sistemleri Tam Zamanında Üretim (JIT) gibi sistemleri destekleyemez.
Sonuç olarak, MRP II sistemlerinin bu eksikliklerini gidermek için yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu yeni yaklaşımlar Hibrid Sistemler, Dağıtım Kaynakları Planlaması (DRP), Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) ve Optimize Üretim Teknolojileri (OPT)'dir.
1.4. Hibrid Sistemler
Çok aşamalı üretim çizelgelemesine olan yaklaşımlar çekme ve itme stratejileri olarak sınıflandırılabilir. MRP II sistemleri itme, JIT sistemleri çekme tipi üretim sistemleridir.Her iki stratejinin de avantajları ve dezavantajları vardır. MRP II stratejilerini uygulamakta olan kesikli ve sürekli üretim endüstrileri, JIT felsefe ve tekniklerini uygulamaya da çalışmaktadırlar.
MRP II ve JIT sistemlerini birlikte yürütme ihtiyacı hibrid sistemleri oluşturmakta ve bunlar her iki sistemin avantajlarını ve dezavantajlarını birleştirmektedir.
1.5. Dağıtım Kaynakları Planlaması
MRP II sistemlerini kullanarak hiçbir firma dağıtım fonksiyonu için gereken kaynakları planlayamaz. DRP özellikle birçok yerde üretim yeri ve deposu bulunan firmalar için çok önemlidir.
1.5. Kurumsal Kaynak Planlaması
Firmaların ayrı yerlerde bulunan üretim ve dağıtım ünitelerini kontrol edebilme olanağı olmalıdır. Kurumsal Kaynak Planlama sistemleri firmaların bu gereksinimini karşılamak üzere geliştirilmiş daha ileri fonksiyonlu yazılımlardır.
1.7. Optimize Üretim Teknolojileri (OPT)
Optimize Üretim Teknolojileri darboğaz yönetimi ve sonlu kapasite planlamasına dayalı bir felsefedir.
OPT, MRP II ve JIT sistemlerinin toplamına özdeştir.
BÖLÜM 2
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİM (SCM) SİSTEMİ
2.1. SCM Sisteminin Tanımı
Tedarik zinciri yönetimi, en erken tedarikçiden nihai müşteriye kadar olan hattaki tüm akışların yönetiminin gelişmiş felsefesi olarak tanımlanabilir. Temel fikir, hattın, gerçek bir sistem olarak anlaşılması amacıyla, bir bütün olarak düşünülmesidir. Hattaki tüm üyeler, dolaylı ya da dolaysız olarak diğer hat üyelerini ve hat performansını etkiler. Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde yarı mamülleri tedarik ettikleri yerlerden bitmiş ürünleri dağıtım kanallarıyla nihai tüketiciye kadar ulaştırması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır. Bu tanımı tüketici açısından ifade ettiğimiz taktirde, tedarik zinciri bir ürün veya hizmet için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır.
Tedarik zinciri yönetimi; firmanın iç kaynaklarının entegre edilerek dış kaynaklarla etkin biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç, geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteri tedarikçi ilişkileri gibi firmanın tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin edinilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir.
Tedarik zincirinde ürün akışı, hammadde kaynakları, imalatçı, dağıtıcılar, tüketiciler vs. arasında, her iki yönde de akan arz talep işlem bilgisi tarafından denetlenmektedir. Böylece, tedarik zinciri yönetimi en basit haliyle, tedarik zinciri yönetimi sisteminin tümüne odaklanır. Bu, başarılması gereken önemli ve zor bir amaçtır. Çok az organizasyon, fırmalarında çeşitli fonksiyonlar, takımlar ve diğer birimler arasındaki etkileşimi kavrayabilmiştir. Uygulamada, tedarik zinciri yönetimi, firmanın daha çok kendisine odaklandığı geleneksel yaklaşımdan farklı olarak tüm tedarik zinciri üyelerine odaklanır.
Tedarik zinciri yönetimini geleneksel yaklaşımdan ayıran özelliklerin listelendiği Tablo l'de bu iki yaklaşım karşılaştırılmıştır.
Tablo 1 Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) Yaklaşımının Karşılaştırılması
|
Eleman
|
Geleneksel Yaklaşım
|
SCM Yaklaşımı
|
|
Stok Yönetimi Yaklaşımı
|
Bağımsız çabalar
|
Hat stoklarında ortak düşüş
|
|
Toplam Maliyet Yaklaşımı
|
Firma maliyetlerini minimize eder
|
Hat boyunca maliyetleri minimize eder
|
|
Zaman
|
Kısa dönem
|
Uzun dönem
|
|
Paylaşılan Bilgi Miktarı
|
İşlem ihtiyaçları ile sınırlı
|
Tüm planlama ve görüntüleme proseslerini kapsar
|
|
Ortak Planlama
|
İşlem temelli
|
Proses temelli
|
|
Şirket Felsefelerinin Uyumluluğu
|
İlişkisiz
|
En azından bir anahtar ilişkide uyumluluk
|
|
Tedarikçi Tabanının Genişliği
|
Yayılma riski amacıyla rekabeti arttırmaya yönelik
|
Koordinasyonu arttırma amacına yönelik
|
|
Hat Liderliği
|
Gereksiz
|
Koordinasyon odaklanması için gerekli
|
|
Risk ve Ödüllerin Paylaşım Oranı
|
Herkesin kendi kazancına göre
|
Risk ve ödüller uzun dönemde paylaşılır
|
|
Bilgi Sistemleri
|
Bağımsız
|
İletişimi sağlar
|
Anlaşılacağı gibi tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaşımdan daha fazla gayret, koordinasyon ve analiz gerektirir. Buna rağmen firmalar neden tedarik zinciri yönetimi sistemini uygulamak isterler? Çünkü uygulama pekçok yararı beraberinde getirecektir. Tedarik zinciri yönetiminin ekonomik, yönetimsel ve stratejik faydaları Tablo 2.2'de verilmiştir.
|
|
Mal ve Hizmet Alıcısı İçin
|
Mal ve Hizmet Satıcısı İçin
|
|
Ekonomik
|
Finansal riskleri azaltır Düşük maliyet/yüksek kalite
|
Ekonomilerinin ölçeğini gerçekleştirir
|
|
Yönetimsel
|
Öz işlerde yoğunlaşır Daha az ilişkiyi yönetir
|
Daha az müşteri için iş uzmanlığında yoğunlaşır Daha az ilişkiyi yönetir
|
|
Stratejik
|
Rekabetçi pozisyon Müşteri servisini karşılama
|
Uzun dönem için plan Uzun dönem için yatırım
|
2.2. SCM Sisteminin Ana Bileşenleri
Tedarik zinciri yönetiminin, kuruluşların tedarik zincirinin performansının optimize edilebilmesi ve ekonomik rekabet alanında karlılık sağlayabilmesi için doğrudan doğruya işletmenin bütün fonksiyonlarını kapsayan modüllerden oluşması gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetimi; ne kadar ürünün üretilmesinin gerekli olduğunun belirlenebilmesi için geçmişteki performansa ve eğilimlere bakan talep planlaması, yenileme gereksinimlerini ele alarak emniyet stoklarının uygun düzeylerde olmasını sağlayan tedarik planlaması, eldeki mevcut kaynaklara bakarak "sınırlandırıcı koşullara" dayanan üretim planlama modülü, depolama ve sevkiyat için en iyi, maliyet bakımından en düşük yöntemi belirleyen ulaştırma planlaması modülü, grafik tedarik zinciri model hazırlayıcısı modülü, optimize edilmiş bir plan için doğrusal program simülasyonlarını yerine getiren tedarik zinciri optimizer modülü, temel modül, satış modülü, talep kontrol modülü, malzeme ihtiyaç planlaması modülü, satın alma modülü, stok yönetimi modülü, rotalama modülü, ürün ağaçları modülü, iş emirleri modülü, iş merkezlerinde kullanılabilir kapasite ile ihtiyaç duyulan kapasite değerlerinin karşılaştırılması imkanını sağlayan kapasite planlaması modülü, sistemimizde birim maliyetlerinin hesaplanmasını sağlayan maliyetlendirme modülü ve önceden tahmin modüllerinden oluşmaktadır.
2.3. Tedarik Zincirinin Temel Konuları
2.3.1 Tedarik Zincirinin Doğası ve Amaçları
Tedarik zinciri, bilişim teknolojisinin, sürekli büyüyen fabrikalar, dağıtım merkezleri, depolar, malzeme tedarikçileri ve dağıtım kamyonları ağının otomatik zeka kazanmaları için kullanılması şeklinde tarif edilebilir. Zincir, hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasından başlar ve ürün tekrar kullanıldığında veya atıldığında sona erer. Tedarik zincirindeki yönetim taktiği aradaki teşebbüs ve operasyonları yönetmektir: tedarikçilerden müşterilere, malzeme satınalmadan ürün tasarımı ve tüketici sonrası yeniden kullanıma, depolamadan dağıtıma ve muhasebeye. Tedarik zincirinin bu kadar karmaşık olmasının nedeni, bazı istisnalar dışında hiç kimsenin veya hiçbir departmanın yukarıdaki elemanların tümü hakkında sorumluluk veya bilgi sahibi olmamasıdır. Bu karmaşıklığa rağmen, tedarik zincirinin entegre edilmesinden sağlanan faydalar cezbedicidir. Bu karmaşık ilişkileri yönetmek için bir yığın bilişim teknolojisine ihtiyaç vardır: barkod tarayıcıları, elektronik veri değiş-tokuşu (EDI), uzman sistemler ve simülasyon yazılımları. Bilgi ve bilişim teknolojileri tedarik zinciri treninin lokomotif gücüdür. İlke, stokların bilgi ile yer değiştirmesidir. Tedarikçi ve müşterilerle iyi ilişkiler kurma sanatı, eski satınalma ve muhasebe fonksiyonlarını yeniden yapılandırma ve işlevler, hatta işletmeler arası ekipler kurabilme yeteneği de en az adı geçen teknolojiler kadar önemlidir. Tedarik zincirindeki herbir oyuncunun amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki diğer firmalara iletmek ve bu şekilde daha mükemmel arz ve talep dengesi sağlamaktır. Tedarik zincirinin kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve üretim ile müşteriye cevap verebilme hızını artırmaktır. Uzun vadeli stratejik amaç ise, müşteri beklentilerini doğru yerde teslim edilmiş doğru ürünle karşılamak, bu şekilde pazar payını ve karları artırmaktır. Tedarik zinciri için ürünü kaynağından tüketim noktasına en kısa zaman ve en düşük maliyette götürmek esastır. Tedarik zinciri optimizasyonuna katkı sağlayan uygulama yazılımları, tahmin etme, müşteri etkileşimli yazılımlar, ileri planlama, dağıtım yönetimi, üretim planlama, depolama, ulaştırma planlaması ve tedarik zinciri optimizasyonu unsurlarını içermektedir. Bu yazılımlar yöneticilere en tecrübeli olanlarının dahi önsezileriyle öngöremeyecekleri fırsatları bulmalarına yardım ederler.
Tedarik zincirinin temel faydası, firmanın tüm aktivitelerini içerecek şekilde planlama yapılabilmesi ve bu planın zaman içinde ayarlanarak sonuçların optimize edilmesidir. Ancak bunu yapabilmenin ön koşulu, ayrı süreçlerin verilerini birleştirebilen bir altyapının olmasıdır: farklı tedarikçilerden sağlanan malzemeler, dünyanın farklı yerlerinde üretilen ürünler ve binlerce değişik şekilde paketlenen ve nakledilen çıktılar.
2.3.2 Stratejik Tedarik
1980'li yıllardan beri işletmeler satıcı tabanlarını daraltmaya çalışmışlardır. Stratejik temin kavramının amacı, parça numarası veya ERP sisteminden bağımsız olarak, aynı parçaya ait birçok siparişi belirleyebilmektir, ilk olarak, satın alınan parçalar şekil, uygunluk ve fonksiyona göre analiz edilir ve sınıflandırılır. Örneğin firmanın satın aldığı her vida, metal tipi, uzunluk, çap vb özelliklere göre sınıflandırılmalıdır. Bu da firmaya tekrarları önlemesine yardımcı olarak, toplam vida alımları hakkında net bir tablo sunacaktır. Bu bilgiye dayanarak, firma en uygun satıcıyı seçebilir. Bu kararı verirken fiyat önemli rol oynamakta, ancak hizmet, teslim sıklığı, minimum sipariş miktarı ve ödeme koşulları da gözönüne alınması gereken kriterlerdir.
Stratejik tedarik, bölümler arasındaki satın almaları konsolide eder. Sistem içinde yavaş hareket eden bileşenlerin ayrı yerlerde tutulmasını elimine ederek ve idari maliyetleri düşürerek, satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilmektedir.
2.3.3 Global Pozisyon Belirleme Sistemi
Şimdiye kadar işletmeler, malın kamyonlara yüklenmesi ile depoya gelmesi arasında geçen süre içerisinde olup bitenlerden habersizdi. Ancak yeni teknoloji sayesinde firmalar, tedarik zinciri içerisinde malın akışını takip edebilmektedirler. Uydu temelli Global Pozisyon Belirleme Sistemi (GPS- Global Positioning System) alıcıları sayesinde distribütörler her an firmanın sürücülerinin nerede olduğunu bilirler ve yeri en uygun olan sürücüyü yeni bir iş için yönlendirebilirler. Bu sistemden önce farklı bir mesaj sistemi kullanılmaktaydı ve bu şekilde sürücünün mesajı alıp almadığından emin olunamıyordu.
Barkodlardan farklı olarak, herbir koli ürüne iliştirilmiş olan pilsiz etiketlerin bir hat üzerinden geçirilmesine gerek yoktur. Bunlar deponun içinde iken dahi alıcılar tarafından algılanırlar. Stok sistemleri kamyonlar depoların kapılarından geçerken güncellenir. Bu sistemin başka bir yararı da son satış tarihine yaklaşmış ürünlerin görüntülenebilmesidir. Bu tarihten sonra bu ürünler Avrupa'da satılamamaktadır.
2.3.4 İnternet Dalgası
Şu an tedarik zinciri yönetimindeki büyük dalga, zincirin intemet'e konulmasıdır. Web sayfasıyla, tüm üretim ortakları sipariş alabilirler veya stoklarını kontrol edebilirler, veya müşteriler sipariş verebilirler. Dikkatlerin üzerine çekilmesi gereken bir konu varsa, uyarı sistemi tedarik zinciri yöneticisini uyarır.
2.3.5 Etkili Müşteri Yanıtı
EDI ve barkod tarayıcısı kullanarak, distribütör firmalar müşterilerin stoklarını kontrol edebilmektedir. Müşteri belirli bir üründen fazla miktarda kullandığında, gece müşterinin bilgisayarı distribütörün bilgisayarına veri ileterek hangi üründen satınalınması gerektiği konusunda uyarı vermektedir.
Tam zamanında hizmet sayesinde müşteriler stok maliyetlerini düşürebilmekte, distribütörlerde yeni müşteriler kazanmaktadır.
Endüstriyel distribütör ve üreticiler arasındaki tedarik zinciri ihtilali tam zamanında teslim üzerinde yoğunlaşmışken, perakendeci ve tüketim mamulleri endüstrileri kendi tedarik zinciri markasını geliştirmişlerdir. Bunun adı Sürekli İkmal Programı (CRP-Continuous Replenishment Program) veya daha genel olarak Etkili Müşteri Yanıtı'dır (ECR-Efficient Consumer Response). Temel düşünce, satış noktası verilerinin perakendeciden tedarikçiye gerçek zamanlı olarak iletilmesi ve rafların otomatik olarak yenilenmesidir.
Tedarik zinciri yönetimi geliştikçe, aşağıdaki görüş yaygınlaşmaktadır:
"Savaş benim firmam ile rakip firma arasında değil, benim tedarik zincirim ile rakip firmanın tedarik zinciri arasındadır".
Tedarik zinciri yönetimi konusunda önde gelen firmalar lojistik ve/veya malzeme satınalma fonksiyonlarını yeniden yapılandırmaktadırlar. Yüksek teknoloji firmaları bu konuda en aktif olanlarıdır.
En önde gelen firmalar yalnızca lojistik ve satınalma fonksiyonlarını yeniden yapılandırmakla yetinmemekte, rekabet avantajı sağlamak için diğer fonksiyonları da ele almaktadırlar. Bu konuda en atak girişimler uluslararası stoksuz teslim zinciri oluşturmaya çalışan Japon otomobil üreticileri tarafından yapılmaktadır. Ancak parçaları başka ülkelerden direkt olarak üretim hattına getirmek soğukkanlı olmayı gerektirmektedir. Zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür. Tedarik zincirinde firmalar az stokla çalıştıklarından, tedarik zincirindeki herhangi bir bağın kopması durumunda siparişleri karşılayamama söz konusu olacaktır. Tedarik zincirinin yeniden yapılanmasını yönlendiren, maliyetin düşmesinden çok müşterinin beklentileridir. Bu işe başlarken müşteriye hizmet vermedeki standardın ne olduğu sorulmalı ve cevaba göre strateji, stok politikaları, bilişim teknolojisi planları ve tedarik zinciri ortaklıkları belirlenmelidir.
2.4. SCM Sistemine Geçiş Uygulamaları
Tedarik zinciri düzeninde tedarik seviyesinin tespit edilmesi için yapılan çalışmalar; işletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve belirlenen durumuna bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır.
Tedarik düzeni seviye belirleme ve uygulama çalışmaları için öncelikle işletmede tedarik düzeni araştırma ekibi oluşturulmalı ve belirlenen bir proje lideri önderliğinde, araştırma ekibinin şirketin üst düzey yöneticilerinden, imalatçılara ve perakendecilere kadar görüşmeler yapması sağlanmalıdır. Görüşme konulan hammadde temininden dağıtımına kadar tüketiciler dahil olmak üzere ele alınmalı ve belirlenmelidir.
SCM sisteminde mevcut durumu belirlemek için takip edilecek metodoloji şöyledir:
· Şirketler, genel stratejik hedeflerle kendi tedarik zinciri hedeflerini nasıl uyumlu hale getirmelidir?
· Tedarik zinciri fonksiyonunu desteklemek için kendi örgütlerinin yapısını nasıl oluşturmalıdır?
· Tedarik zincirinin işleyişinin ölçülmesi için hangi metodolojileri ve ölçüm standartlarını seçmelidir?
· Tedarik zincirini geliştirme girişimlerinde başarılı olma veya başarısızlığı ne şekilde değerlendirmelidir?
· Tedarik zincirini teknoloji ile (internete dayalı ya da değil) nasıl donatmalıdır?
· Kendi tedarik zincirleri üzerinde etkisi olabilecek sanayideki eğilimleri nasıl sezinlemekte ve bunlara karşı nasıl hazırlanmaktadırlar?
Bu metodoloji uygulanırken şu noktalar gözardı edilmemelidir:
· Tedarik zincirinin herbir yanında önemli, el değmemiş potansiyel mevcut bulunmaktadır, ancak bu potansiyele erişim güçtür.
· Alt yapı tam olarak ifade edilmemiş ve önemli bir rol oynamaktadır.
· Tek bir performans ölçüsü herşeye uymamaktadır.
· Tedarik zincirindeki engeller, süratle değişen teknoloji, tedarik zincirinin belirsiz geleceği ve dinamik hat geliştirilmesinin herbiri değişiklik yapılmasını gerektirmektedir. Bunların hepsi birarada ele alındığında, önceden beklenilmedik, tasarlanması mümkün olmayan, örgüt için muazzam bir karşı çıkmayı ifade etmektedir.
Bu metodolojinin uygulanmasıyla elde edilen veriler; şirket kuruluşu, altyapısı, uygulamaları ve stratejisi hakkında bilgi edinilmesini sağlar. Buna tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili ölçüm standartlannın derlenmesini de eklemek gerekir. Tedarik zincirinin tüm alanlarını, tüketiciden, üretime ve dış kaynaklar yoluyla tedarik işlerini yürütmeye kadar sorunları kapsar, imalatçılar ve perakendeciler için ayrı etüdler yapılır. Uygulama; strateji ve örgütlenme, şimdiki ve gelecekteki örgütlenme, birincil ve ikincil iş stratejisi, bilgi teknolojisi ve gelecekteki tedarik zincirinin tahmin edilmesi üzerine yapılır. Tedarik zincirinin gerçekleşmesini sağlayan faktörler ise; dış kaynaklara dayanılması, üretimin yönetilmesi, ekonomik uygulamalar, taşımacılık ve dağıtımın yönetilmesi, tedarik zincirinin bütünleştirilme teknikleri ve bilgi teknolojisi uygulamalarıdır. Performans göstergeleri ise; tahminlerin isabetliliği, tedarik işlerini üstlenenlerin yönetilmesi, tedarik zinciri ile ilgili maliyetler, çevrim zamanları, işletmeye hazırlık süresi, stok devri, sipariş oranı ve finansman önlemleridir.
2.5. SCM Sisteminde Önemli Noktalar
İşletmeler günümüzde daha büyük miktarlarda, daha kaliteli mal ve hizmet talebini daha kısa dağıtım zamanlarıyla karşılamak zorundadır. Global piyasalardaki değişmeler geniş bir rekabet ortamı yaratmıştır. Pazarlardaki, ürünlerdeki, teknolojideki ve rekabetçilerdeki değişimin oranı hızlı bir şekilde artmaktadır. Bu durum, yöneticilerin daha kısa zamanda, daha az bilgiyle ve daha yüksek ceza maliyetleri ile karar vermesi gereken bir ortam yaratmıştır. Artık müşteriler kendi gereksindikleri özellikleri talep etmektedirler. Örneğin, bilgisayarlar hızlarına ve maliyetlerine göre, arabalar güvenilirliklerine göre, uzun mesafe telefon taşıyıcıları fiyatlarına göre değerlendirilirler.
Tedarik zincirindeki yöneticiler bu değişikliklerin tüm etkisini hissetmektedirler. Personel maliyetleri, yöneticileri daha az personelle daha çok iş yapmaya zorlar. Aynı zamanda yine maliyet baskıları yüzünden daha az stok tutmak gereklidir. Çoğu pazardaki sürekli artan rekabet seviyesinden dolayı, tedarik zincirinden kaynaklanan herhangi bir hata gözardı edilemez. Bunun ötesinde hem tedarikçiler hem de müşteriler performans ölçümü konusunda daha bilgili oldukça hataları ortadan kaldırmak kolaylaşacaktır.
Günümüzdeki rekabet ortamının yıldırıcı zorluklarına rağmen bazı şirketler büyümeye devam etmektedir. Bu firmalar, esnekliği ve çabuk cevap vermeyi bütünleştirebilen firmalardır. Yönetimde zaman faktörüne önem verirler. Örneğin, zincirde dağıtım zamanlarını azaltmayı başaran Hewlett Packard, Toyota, Xerox gibi firmalar "zaman bazlı rekabetçiler" olarak ün kazanmışlardır. Ürünü piyasaya daha erken tanıtarak pazar payını arttırma, stok maliyetlerinin kontrolü ve sektörde lider pozisyona ulaşma gibi avantajlara ulaşmak, zaman bazlı rekabetçilerin diğer firmalara oranla daha hızlı büyümesini ve daha iyi kar elde etmesini sağlamıştır.
Xerox ve Motorola gibi firmaları da içinde bulunduran pek çok firma çevrim zamanlarına odaklandıktan sonra birleşik performanslarında bir artış kaydetmişlerdir. Tüm bu firmalar, birleşik performansı pazar faktörleri ile bağlantılandırmayı başarabilen firmalardır. Öncelikle sabırsız müşterilerini tatmin ederek zamanı kara çevirmişlerdir. Bu müşteriler gereksindikleri mal ya da hizmeti çok kısa sürede alabilirlerse bunun karşılığında bir prim ödemeye razıdırlar. Müşteriler işlerini zaman bazlı rekabetçilere verirler. Çünkü bu zaman ve paradan tasarruf ederken stok seviyelerini de düşürecekleri anlamına gelir, iyi yönetilen bir tedarik zincirinde zincir dışında tutulan stok miktarı oldukça düşüktür, çünkü zincirin halkaları arasında dolaşmakta olan stok oldukça küçük gecikmelere uğrar.
Dağıtım zamanındaki kısalmalar sadece daha az stokla değil, daha az yeniden işleme, daha yüksek ürün kalitesi ve tedarik zincirinin her elemanında daha az gidere dönüşür. Tüm bu gelişmelerin firma üzerinde ciddi bir etkisi vardır.
Zaman bazlı bir rekabetçi olmanın hem iç hem dış faydaları vardır. Dış faydalar; daha yüksek ürün kalitesi, müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verme ve teknolojik açıdan daha ileri ürünlerdir, iç faydalar ise daha kısa planlama döngüleri, artan sorumluluk, daha iyi iletişim, koordinasyon ve farklı fonksiyonlar arasında işbirliğidir.
Bu yetenekler, global ölçekte bakıldığında çok daha önemli hale gelmektedir. Hayatta kalabilmek için işletmeler, büyüme hedeflerini gerçekleştirmek ve hızlı ekonomik genişlemenin başlangıcında olmak için pazar paylarını yükseltmelidirler. Bununla beraber aynı şirketler, kendi iç pazar paylarını üstün nitelikli uluslararası rekabetçilerden korumalıdırlar. Bu zorluklarla başedebilmek için, yöneticiler müşterilere talep ettikleri ürünleri dinamik ve çabuk değişebilen pazar kanalları ile ulaştırarak dağıtım ağlarını hızla genişletme yollarını aramaktadırlar. Bu, müşterinin istediği zaman (bulunduğu yerden bağımsız olarak), doğru miktarda ve uygun fiyatla ürünlere ulaşabileceği stratejik stok tutmayı gerektirir.
2.5.1. Lojistik
Lojistik; mal veya hizmetlerin ve ilgili bilgilerin etkili bir şekilde akışının ve depolanmasının, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla planlanması, uygulanması ve kontrolü süreci olarak tanımlanabilir. Lojistik doğru ürünün, gereken yere, zamanında ve optimum maliyetle ulaşmasını etkileyen tüm faktörlerin planlanmasını ve kontrolünü gerektirir. Lojistik yönetim sadece mal üreten imalat veya montaj sanayileri için değil, aynı zamanda perakendeciler, nakliyatçılar, diğer dağıtım ve hizmet firmaları için de çok önemlidir. Global pazarlardaki yoğun rekabet ortamında lojistik yönetimi rekabet için iyi bir kaynaktır. Yapılan bir araştırmada lojistiği daha iyi kullanan firmaların diğer firmalara üstünlük sağladığı ortaya çıkmıştır. Bu araştırmada firmaların daha üstün hale gelebilmeleri için en iyi lojistikler belirlenmiştir. Bunlar:
· Lojistik işlemleri yürütmek için yapısal ve stratejik yaklaşımların saptanması,
· İç lojistik işleme mükemmelliğini yakalamak ve tedarik zinciri ilişkilerinin sınırlarını genişletmenin bütünleştirilmesi,
· Firmanın yerleşimi, esnekliği açılarından çevikliği,
· İç ve dış performansın ölçülmesi.
2.5.2. Zaman
Üstün kalite, teknolojik performans, dağıtım ve düşük maliyet; tedarik zincirinin başarısını garanti etmez. Firmalar artık zamana karşı da yarışmaları gerektiğini görmektedirler. Gerek bireysel firmalar gerekse tedarik zinciri firmaları tüm bu alanlarda rekabet edebilmeli ve ürün ve hizmetleri müşterilerine mümkün olan en kısa zamanda ulaştırmalıdır. Nihai müşteriye ürün veya hizmet ulaştırma zamanını azaltmak, işlemleri tedarik zinciri yönetimine yönelten bir kuvvettir. Tedarik zinciri yönetimini benimsemek, malzemelerin tedarik zinciri içinde ve nihai müşteriye iletilmesindeki çevrim zamanlarının azalmasını sağlar. Zaman açısından rekabet edebilmek için firmanın kalite, esneklik, müşteri hizmeti vb. faktörleri de geliştirmesi gerekir.
2.5.3. Çevrim Zamanı
Çevrim zamanı, bir iş sürecini tamamlamak için geçen toplam zamandır. Genellikle kullanılan zamanın az bir bölümü gerçek iş yaparak geçer. Geri kalan zaman üretken olmayan aktivitelere ve olaylara harcanır. Bu kötü kullanımları elimine etmek tedarik zinciri yönetiminin sunduğu fırsatlardan birisidir. Çevrim zamanının azaltılması sadece süreci çabuk tamamlamakla değil, aynı zamanda etkili tamamlamakla ilgilidir. Tedarik zinciri üyeleri kilit süreçlere odaklanarak çevrim zamanı performansında rekabet avantajı sağlayacak ciddi gelişmeler sağlayabilirler.
2.5.4. Performans Ölçümü
Tedarik zincirinin performans ölçümü bugüne kadar çoğunlukla ihmal edilmiştir. Tedarik zinciri gibi işletmeler arası sistemlerde tüm sistemin ve tek işletmenin performansının zamanlı ve doğru değerlendirilmesi çok büyük önem taşır. Etkili bir performans değerlendirme sistemi;
· Sistemi anlamak için bir zemin hazırlar,
· Sistem boyunca davranışları etkiler,
· Tedarik zinciri üyelerinin çabalarının sonuçtan hakkında bilgi verir.
Bir başka deyişle performans ölçümü; sistemi birarada tutan, stratejik çözümleri yönlendiren ve bu stratejinin nasıl uygulandığını izleme imkanı veren bir araçtır. Araştırmalara göre tedarik zincirinin perförmansının ölçülmesi; çevrim zamanın azaltılması, planlama, maliyetlerin düşmesi, kalitenin yükselmesi, dağıtım performansının yükselmesi gibi pek çok olumlu sonuç doğurmaktadır. Diğer bir deyişle tüm zincirinin performansı olumlu yönde etkilenmektedir.
Tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı zincirdeki tek bir üyenin performansının ölçülmesini değil tüm zincirin performansının değerlendirilmesini öngörür. Her ne kadar zincirdeki her bir bireyin performansları farklı cinslerden olsa da tek bir odak nokta vardır: Nihai müşteriye verilen hizmetin sürekli geliştirilmesi. Uzun dönemde başarılı olunabilmesi için tedarik zincirinin nihai müşterisinin tatmininin sağlanması gerekir. Nihai müşteri, talebine ulaşması için geçen süre ve gereken maliyetle ilgilenir. O halde tedarik zinciri üyelerinin amacı toplam çevrim zamanını azaltırken maliyetleri de mümkün olduğunca düşük tutmak olmalıdır, iyi bir performans değerlendirmesi sorunları tespit etmenin yanısıra çözüm önerileri de getirmelidir. Bir performans ölçümünde;
· Tutulan stok miktarındaki değişimler,
· Tedarik zincirinin bütün olarak acil müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneği,
· İç tedarik zinciri ilişkilerinin dayandığı güven düzeyi ölçülmelidir.
Sonuç olarak; tedarik zinciri performansının etkili ölçümü zincire bütünleşik olarak ve çeşitli açılardan yaklaşılmasını gerektirir.
2.5. Tedarik Zinciri Modelleme Yaklaşımları
Stratejik kararların birçoğu, tedarik zincirini çeşitli açılardan tamamlamaya çalışması itibariyle global veya "tümüyle kapsayıcı" olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle, bu kararları açıklayan modeller çok büyüktür ve oldukça fazla veri gerektirir, istenen bilginin fazlalığına ve karar alanlarının genişliğine göre, bu modeller, tanımladıkları kararlar için yaklaşık çözümler önerirler, işlemsel kararlar, tedarik zinciri operasyonlarını günlük olarak tanımlar. Karışık perspektiflerinden dolayı, bu modeller çok fazla detayı dikkate alır ve optimal olmasa bile çok iyi sonuçlar sağlarlar.
Tedarik zinciri modelleme yaklaşımları, Şebeke Dizayn (Network Design), "Rough Cut" ve simülasyon tabanlı metodlar olmak üzere üçe ayrılabilir.
Şebeke dizayn metodları, çoğunlukla, daha stratejik kararlar için örnek modeller geliştirirler. Modeller, tipik olarak, yerleşim, üretim, stoklama ve dağıtım kararlarını içerirler ve daha çok, tedarik zincirinin görünüş dizaynında, şebekenin kuruluşunda ve üzerindeki akışların birleştirilmesinde odaklanırlar.
Rough cut metodları, işlemsel kararlar için yol gösterici politikalar sunarlar. Bu modeller tipik olarak, "tek bir yer" farzederek ona tedarik zinciri karakteristiklerini eklerler. Örneğin bir yerin şebekedeki diğer yerlerle olan ilişkisini düşünürler.
Simülasyon yöntemleri, hem stratejik hem de işlemsel kararların dikkate alındığı, geniş tedarik zinciri modellerinin analiz edilebildiği yöntemlerdir. Ancak, tüm simülasyon modellerinde olduğu gibi, yenilerinin geliştirilmesi yerine özel bir politikanın etkinliğini değerlendirebilir. "What's best?" yerine "What if?" sorularına cevap verir.
