İÇİNDEKİLER
1. YALIN ÜRETİM NEDİR?. 2
1.1. Yalın Üretim İçin Yalın Değişimin Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek Araçlar : 3
1.2. Üretimde Temel İsraflar 3
1.2.1. İsrafların Nedenleri 4
1.2.3. İsraflar 4
2. YALIN ÜRETİM MODELİNİN UNSURLARI 5
2.1. Yalın Üretim Teknikleri 5
2.1.1. Jıt-Tam Zamanında Üretim.. 6
2.1.2. Kanban. 6
2.1.2.1. Tam Zamanında Üretim Ortamında Çizelgeleme. 7
2.1.2.1.1. Push Systems. 7
2.1.2.1.2. Pull Systems. 7
2.1.3. Jıdoka (Otomasyon) 8
2.1.4. Smed(Sıngle Mınute Exchange Of Dıes) – Model Dönüş Sürelerinin Kısaltılması (Mcs) 8
2.1.5. Poka – Yoke(Hata Önleyici Düzenekler) 9
2.1.6. 5 Adım (5s) Nedir?. 10
2.1.6.1. 5 S’in Yararları 13
2.1.6.2.5SUygulamaAdımları 13
2.1.6.2.1.Toparlama (Seiri) 16
2.1.6.2.2. Düzen ( Seiton ) 16
2.1.6.2.3. Temizlik ( Saiso ) 17
2.1.6.2.4. Standardizasyon ( Seiketsu ) 19
2.1.6.2.5. Eğitim ve Disiplin ( Shutsuke ) 20
2.1.7. Toplam Verimli Bakım ( Tpm = Total Productive Maintenance ) 20
2.1.8. Kaızen. 21
3. YALIN ÜRETİMİN AŞAMALARI 22
4. KLASİK ÜRETİM İLE YALIN ÜRETİMİN KARŞILAŞTIRILMASI 22
5. YALIN ÜRETİMDE CIM VE OTOMASYONUN YERİ 22
KAYNAKLAR.. 24
1. YALIN ÜRETİM NEDİR?
· Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır.
· Yalın üretimde emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmiştir.
· Yalın üretimin ana stratejisi hızı arttırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
· Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.
· Yalın üretim sistemi, müşterinin talebinin en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuza ve hatasız olarak karşılanmasını hedefler. Yani, sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür. YÜS’ün hedeflerinin hayata geçirilmesini sağlayan etkin yöntemler ve teknikler mevcuttur.
· Basit stratejiler
· Basit yönetim kuralları
· Kesintisiz bir organizasyon
· Yoğun eğitim ve Kaizen
· Ekip çalışması
· Serbest kıyafet sistemi
· Şirket gömlekleri
· En iyiler,en kötüler seçimi
· Paydaşlara kar paylaşımı
· Değişik ücret skalası
· Görsel kontrol
· Çalışan memnuniyeti anketleri
· İletişim yönetimi
· Ödül-prim sistemleri
· Öneri sistemi
· Beyaz yaka üretimin içinde
· Şirket değerlerinin oluşturulması
· İşten çıkarma ve almaların zorlaştırılması
· Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük
· Hurdalar
· Fazla üretim
· Gereksiz malzeme taşımaları
· Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
· Gereksiz, ek değer yaratmayan operasyonlar
· İşçinin makine çalışırken boş zamanı
· Gereksiz işçi hareketleri
· Yetersiz çalışma metodları
· Uzun hazırlık zamanları
· Yetersiz prosesler
· Eğitim eksikliği
· Yetersiz bakım
· Uzun mesafeler
· Lider eksikliği
1. Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil,kaliteli olduğu için değer kazanır.
2. Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez,fiyatını artırmaz.
3. Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur.
4. Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme,ayar zamanları,arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler,aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller.
5. Fazla üretim israftır çünkü atıl stok oluşmasına neden olur.
Üretimi aksatmamanın iki yolu vardır :
1) Stoklu çalışmak: Ancak bu durumda aşağıda belirtilen problemlerle karşılaşılabilir.
· Stok maliyetleri ürün maliyetlerine yansır.
· Beklemeler(katma değer getirmeyen etkinlik) artar.
· Değişikliklerinin yönetimi zorlaşır.
· Dengesiz iş yükleri oluşur.
· Müşterinin istediği esnekliğe,maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz verilmedikçe ulaşılamaz.
· Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarfedilmez.
· Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.
· Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda,ani talep değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır.
2) Stokları azaltmak : Bu amaçla akış değer analizi, KANBAN (transfer stoklarını azaltmak), SMED (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), TPM (sık tezgah arızalarına çözüm getirmek) vb. yönetim teknikleri uygulanır.
1. Toplam Kalite Yönetimi
2. Yalın Organizasyon Ve Süreç İyileştirme
3. Kaizen Saha Çalışmaları
4. Üretim-Talep Dengeleme
5. Yalın Üretim Sistemi Ve Teknikleri(Kalite Araçları,POKA,YOKE,TPM,5S,GÖRSEL YÖNETİM,JIT JIDOKA...)
6. Yalın Üretim İnsan Kaynakları Sistemleri
1. JIT
2. KANBAN
3. JIDOKA
4. SMED
5. POKA YOKE
6. 5S
7. TPM
8. KAIZEN
JIT müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünün, en az miktarda malzeme, ekipman, iş gücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretme tekniğidir.
JIT, akış şeklinde üretim yapılmasını sağlanması, akt zamanı uygulamasını yerleştirilmesi, üretim deposunu talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sistemini kurulması gibi prensipler kuruludur.
Üretim sistemi içinde aksaklıkları tolere etmeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı en aza indirir, akış süresini azaltır.
JIT üretimin özellikleri :
· Operasyon sırasına göre dizilmiş makinalar
· Küçük ve ucuz teçhizat
· Tek parça akış üretimi
· Çok yönlü iş gücü
· Kolay devreye alına bilen/çıkartılabilen operasyonlar
· U tipi hücresel yerleşim planları
· Takt zamanına göre tempolandırılmış üretim
· Tanımlı standart operasyonlar
“KART” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır.
“PULL”(çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaların, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. JIT ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem KANBAN sistemidir.
KANBAN sistemi, JIT ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü ve bu bağlamda üretim etkinliklerinin planlanması amacıyla kullanılan yeni bir üretim kontrol yaklaşımıdır. Üretim kontrol sistemleri, PULL ve PUSH systems olmak üzere iki başlık altında toplanır.
Klasik sistemler push sistemlerdir, üretim ve envanter kontrolü tahmin edilen talep değerlerine dayanır. Bu çizelgeye göre üretim çizelgesi saptanır, zaman içerisinde bu çizelge dikkate alınarak üretim yapıldığı için iten sistemler çoğu kez çizelgeye dayalı sistemler ya da çizelgenin ittiği sistemler olarak adlandırılırlar. Bu ortamda üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda üretim süreçlerinden birinde oluşan sorunda ya da talepteki dalgalanmalardan kaynaklanan değişikliklere hızlı uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızının değişiklikler doğrultusunda uyarlana bilmesi çizelgelerin revize ederek ilgili birimlere gönderilmesini gerektirir. Bu tür düzenlemelerin oldukça zaman alıcı olmalarından dolayı push (klasik sistemlerde) süreçler arasında stok bulundurmak yoluyla değişikliklere uyum sağlanır. Üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak kaçınılmaz olmuştur.
Sonraki süreçlerin önceki süreçlerden sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve çektikleri sistemlerdir. Bu nedenle talebin çektiği sistemler olarak da adlandırılırlar. Pull sistemlerde push sistemlerin aksine sadece üretim sürecine gönderilir. Hangi ürünün ne zaman ve ne miktarda üretileceğini sadece son süreç tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları çekmesini sağlayacaktır.
Çeken sistemlerde, merkezi planlama sistemlerindeki tüm aşamalara üretim çizelgesi gönderilmesi uygulanması yerine çizelgelerin sadece son üretim aşamasına gönderilmesi ve son aşamadan geriye doğru çizelge gereklerinin kanbanlar aracılığıyla yerine getirilmesi, Pazar koşullarındaki değişimlerin anında ve kolaylıkla üretim sistemine yansıtılmasını sağlayacaktır.
İten sistemlerde ise aşamalar arasında yer alan ara stoklar talep değişimlerinin uyumunu yine sağlayacaktır,ancak çeken sistemlere oranla ek stok taşıma maliyetlerinin ortaya çıkması söz konusu olacaktır. Başka bir anlatımla çeken sistemlerde talep değişimlerine uyum kanbanlarla sağlanırken, iten sistemlerde bu uyumu ara stoklar sağlamaktadır.
Son üretim aşaması dışındaki süreçlere üretim çizelgesi gönderilmemekte, son aşama dışındaki üretim aşamalarına çizelge bilgileri kanban aracılığıyla iletilmektedir. Bu sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği kanban adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar. Üretim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise gereken parçalar gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zinciri, işletme dışında satıcılara kadar uzatılması durumunda hammadde stokları da kaldırılmış olur.
JIDOKA üretim kalitesini arttırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar.
JIDOKA hattı durdurma yetkisini operatörlere verilmesi ve problemin kaynağını tespit edilerek giderilmesini sağlanmasını, makinalara ürettiği ürünün kontrol edebilme, bir anormallik gördüğümde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinanın yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedeni bulunması sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.
Model dönüş süresi (mds), bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. MDS parça, alet, edavatın toparlanması, parçaların değiştirilmesi, yerleştirme, ayarlama unsurlarından oluşur. MDS ’nin kısaltılması model değişikliklerini en az zamanda gerçekleştirilmesini sağlayan JIT üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir.
Daha kısa MDS, daha sık model dönüşü, daha ufak parti büyüklükleri, daha kısa geçiş süreleri, üretim içi daha az stok, yüksek rekabet gücü gibi nedenlerle MDS kısaltılır. Model dönüş faaliyetleri makine durdurularak (parça üretmeden) yapılması gereken faaliyetler (iç faaliyetler) ve makina çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilecek (dış faaliyetler) faaliyetlerden oluşur.
İç ve dış faaliyetlerin ayrıştırılması aşamasında model dönüşü için gerekli gereçlerin listesi hazırlanır. Tüm gereçlerin çalıştığının ve uygun durumda olduğunun kontrolü yapılır. Tüm iş mahallinde hazır bulundurulması sağlanır.
İç faaliyetlerin dış faaliyetlere dönüştürülmesi aşamasında model dönüş öncesi operasyon şartları, fonksiyonel standardizasyon, ara aparatların kullanılması sağlanır.
Tüm faaliyetlerin kısaltılması aşamasında paralel operasyonlar, tutucu mekanizmaların geliştirilmesi, ayarlamaların önlenmesi, faaliyetlerin otomasyonu sağlanır.
MDS iyileştirme çalışmaları 5S ile başlar, 5S ile biter, iç faaliyetler dış faaliyetlere dönüştürülür, iç faaliyetler iyileştirilir. Vidalar model değiştirme sürecinin düşmanıdır, model değiştirme sırasında panik yaşanmamalı, model değiştirme sonrası ayarlar en aza indirilmeli, tezgahta kullanılan kalıplarda standartlaşmaya gidilmeli, tüm setup faaliyetleri standart hale getirilmelidir.
POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir. POKA – YOKE, unutkanlık dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vs. insan faktörlerinden kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidilebilir.
POKA-YOKE elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vs. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır.
POKA-YOKE uygulamaları sırasında ürünün karakteristik özelliklerine göre şekillendirilmiş standartlardan sapmaları belirleyecek uygun POKA-YOKE araçları seçilir. Prosedürlerden ve sabit değerlerden sapmaları belirleyecek düzenekler kurulur.
Çalışma alanın temiz, düzenli ve amaca uygun biçime sokulması için uygulanan bir toplam kalite tekniğidir. Aynı zamanda toplam kalite tekniğidir. Aynı zamanda toplam üretken bakımın başarı şartlarından biri de temiz, düzenli ve bakımlı bir ortamda çalışmaktır. Burada bahsedilen çalışma alanı; üretim sahası, atölye, ambar, ofis, hatta evimiz olabilir.
Çalışma ortamının temiz, düzenli ve bakımlı olması sonucunda:
İş Güvenliği
§ Kaza ve kayıplarda azalma
Verimlilik
§ Zaman kayıplarında azalma
§ Küçük alanların verimli kullanımı
Kalite
§ Makine ekipmanı ve ölçüm aletleri kir ve tozdan zarar görecek ürün kalitesini olumsuz yönde etkiler.
Motivasyon
§ Temiz ve düzenli ortamlarda çalışma zevki.
§ Katılımda artış.
§ Yönetici ve ziyaratçilerden çalışana takdir.
Makine Performansı
§ Makine arızalarında azalma
§ Olağan dışı durumların derhal fark edilmesi açısından son derece önemlidir.
Temiz, düzenli ve bakımlı çalışma ortamını yaratmak için öncelikle, çalışanların sağduyulu ve duyarlı katılımına ihtiyaç vardır. Ayrıca yönetim de bu konuda çalışanları desteklemeli ve imkan tanımalıdır.
S ile başlayan 5 Japonca kelimenin baş harflerinin bir arada ifade edilmesi nedeniyle pek çok şirkette 5 S adıyla anılmaktadır.
5 S uygulamasına geçilmeden yapılması gereken adımlar şekil 4’de verilmiştir.Uygulama adımları sırasıyla şunlardır:
Amaç üretime katkısı olmayan şeyi ortadan kaldırmaktır. Toparlanmaya gereksinim duyulmasının nedenleri şöyle sıralanabilir:
· Fabrika alanı gereksiz stok ve ekipman birikimi yüzünden çalışması zor bir alan haline gelir.
· Gereksiz yere işgal edilmiş olan değerli fabrika alanı verimli bir şekilde kullanılamaz.
· Karışık yerlerde arama israfı doğar.
· Kullanılmayan ekipman ve malzeme ekstra masraf doğurur.
· Envanter fazlası malzeme özelliklerinin bozulmasına neden olur.
· Tasarım değişikliği halinde, envanter fazlası eldeki malzemeyi kullanılamaz hale getirir.
· Fazla stok birçok türde problemin (dengesiz prosesler, hatalı ürün üretimi, makine arızaları, kaybolan malzeme, uzun değişim zamanları vb.) oluşmasına neden olur.
· Gereksiz malzeme, yerleşimi değiştirmeyi ve üretimim akışkan hale getirmeyi önler.
Gerekli malzemeyi kolayca kullanabilecek şekilde yerleştirmek ve etiketleyerek, depolama alanlarını herkesin anlayacağı hale getirerek israfı en aza indirmeyi amaçlamaktadır.
Düzen uygulamasının olmadığı fabrikalarda aşağıdaki problemler görülebilir:
· Sadece malzeme tedarikinden sorumlu olan kişiler hangi malzeme ve parçaların nerede olduğunu tam olarak bilir.
· Sadece değişim işlemini şahsen yapan kişiler alet ve aparatların yerini tam olarak bilir.
· Genellikle çoğu kişi bir sonraki üretim için gereken parça kalıbının yerini bilemez.
· Taşıma arabasını almaya gönderilen personel o parçanın yerini tam olarak bilemez.
· Kayıp olan el aletleri tesadüfen, makinelerin altında bulunabilir.
· Genellikle aletlerin kilitli olduğu dolapların anahtarlarını kimse bulamaz.
· Bazı dökümanların nerede olduğunu kimse bulamaz.
· Bazı masaların çekmeceleri gereksiz büro malzemeleri ile doludur.
· İhtiyaç duyulan bir şablon bulunamayıp, yarım saat arandıktan sonra bu şablondan vazgeçilir.
· Süpürgeler makine ve duvarlara dayanmış şekilde bulunur.
· Bazı döküman dosyaları etiketlenmemiştir.
· Malzemeler çalışanlara zarar verebilecek şekilde yerleştirilmiştir.
· Bazı parçaların yeri dün değişmiştir, ama operatör bunu bilmediğinden yanlış parçayı alır.
İş yerinde toz, pas, kirin temizlenmesini ve temizlik faaliyetlerinin bakım faaliyetleri ile bütünleşmesini amaçlar.
Temizlik uygulamayan işletmelerde görülen problemler:
· Bazı alanlar iyi aydınlatılmadığı için buralarda çalışanların verimi düşer.
· Yağ ve su birikintileri kayma ve yaralanmalara neden olabilir.
· Makineler o kadar kirli ve yağlıdır ki, yağ ve hava göstergeleri zorlukla okunur ve sık sık arızalanmaya açık hale gelir.
· Makine arızaları teslimatta gecikmelere neden olur.
· Etrafta biriken çapak insan gözüne zarar verebilir.
· Temiz olmayan ekipman hatalı ürün üretmeye daha yatkındır.
· Temiz olmayan fabrikalar moral düzeyini düşürür.
Temizlik uygulamasının etkileri:
· İş verimi,
· İş güvenliği,
· Çalışanların morali,
· İyileştirme imkanlarının görülmesi.
Ekipman arızalarının önlenmesine yönelik temizlik:
Temizlik adımları:
Temizlik günlük iş aktivitelerinin arasına alınmalıdır. Ancak etkin olabilmesi için temizliğin belli kuralları ve adımları çalışanların öğreneceği ve disiplin ile uygulayabileceği şekilde öğretilmesi gerekir.
Temizlik muayenesindeki adımlar:
3 S Standartlarını tam olarak sağlamak ve hataların temel nedenlerini bulup ortadan kaldırmayı amaçlar. İlk üç adım sonucunda elde edilen gelişmenin sürekliliği bu adımın uygulanması ile sağlanır. İyi uygulanmazsa geri dönüş sürekliliği bu adımın uygulanması ile sağlanır. İyi uygulanmazsa 1. adımdan tekrar başlamak zorunda kalabilirsiniz.
Her şeyi gözleyip ve sorunların, hataların vs. ortaya çıkarılması için aşağıdaki sorular sorulabilir:
· Eksiklerimiz nelerdir?
· Etiket ve işaretler yerinde ve okunaklı mı?
· Göstergeler okunaklı mı?
· Kaçak ve sızıntı var mı?
· Elbise ve ayakkabılar uygun mu?
· İş kazasına açık bir nokta var mı?
· Alınan malzemeler yerine bırakılıyor mu?
· Ortaya çıkan sorunlara takım çalışması ile çözüm getirmeye çalışın.
· Görülebilirliği arttırmak için makine hareketli kısımlarını şeffaflaştırın.
· Sorumlulukları belirleyin. ( sorumluluk kartları )
· Kim yapacak?
· Ne zaman yapacak?
· Nereyi yapacak?
· Nasıl yapacak?
· Standartları günlük işlerin bir parçası haline getirin.
· Zor ve zaman alıcı işler belirlemeye çalışın. Standartların takibi için kontrol listeleri hazırlayın.
İyi bir çalışma alanı oluşturmak için sorunların kökenine inmek gerekir. Bunun için de aşağıdaki problem çözme tekniği kullanılabilir:
Doğru prosedürlerin tam anlamıyla korunmasını alışkanlık haline getirmeyi amaçlar.
Disiplin olmazsa 5 S’ye ne olacağına dair olasılıklar:
· 5 S uygulaması ne kadar sık olsa da 5 S şartları hemen gerilemeye başlar.
· Organizasyon uygulamasından hemen sonra gereksiz malzemeler yığılmaya başlar.
· Düzen uygulaması ne kadar iyi olursa olsun aletler ait oldukları yere dönmezler.
· Ekipmanlar ne kadar kirlenirse kirlensin temizlenmez.
· İş güvenliği ihmal edilir ve iş kazaları başlar.
· Malzemeler gelişi güzel sağa sola atılır, yürüme yollarını kapatırlar.
· Zeminde yağ birikintileri oluşur.
· Birisi eldiveni çıkarmadan matkap kullandığı için yaralanma meydana gelebilir.
· Kirli makineler bozulur ve hatalı ürün üretmeye başlar.
· “Temiz odalar” hatalı ürün üretecek kadar kirlenir.
· Zemindeki kirlerin ve çapakların pres kalıplarına sıçraması nedeniyle kalıp hataları görülür.
· Depolama alanları düzensiz olduğu için işçiler yanlış parçaları alır ve hatalı ürün üretilir.
· Karanlık, kirli, düzensiz yerler insanların moralini düşürür.
Bakım sistemleri süreci arıza bakım, koruyucu/önleyici bakım, kestirimci bakım, verimli bakım gibi süreçlerden geçerek bugün toplam verimli bakım sürecine girmiştir.
Toplam verimli bakımın amacı toplam ekipman ömrünü uzatmak, üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü arttırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini arttırmak ve güvenliği sağlamaktır.
Çalışanların ( tüm birimler, yönetimden operatöre ) toplam katılımıyla oluşturulur. Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makine/tesisatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemleri kurulur, proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazaları azalır.
Toplam verimli bakım içerisinde karşılaştırılan kayıplar arasında duruş kayıpları ( arızalar, setup ve ayarlar, kesici alet ve JIT değişimi, devreye almak ), ekipman performans kayıpları ( boş durma ve küçük duruşlar, düşük tempo ), hurda kayıpları ( hurdalar ve yeniden işleme kayıpları ), kapatma kayıpları, üretimde işgücü kayıpları ( yönetim kayıpları, hareket kayıpları ), organizasyon kayıpları, lojistik kayıplar,ölçme ve ayar kayıpları, malzeme kayıpları, enerji kayıpları, kalıp ve alet kayıpları vardır.
Toplam verimli bakım: hazırlık aşaması ( üst yönetim kararının duyurulması, tanıtıcı eğitim ve kampanyalar, organizasyonun hazırlanması, temel hedeflerin belirlenmesi, proje planının hazırlanması ), uygulama aşaması ( ekipman verimliliğini iyileştirecek sistemlerin kurulması, otonom bakım programlarının geliştirilmesi, bakımı bölümü için bakım programının geliştirilmesi, operasyon ve bakım yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik eğitim verilmesi, ekipman yönetimi programı hazırlanması ) ve süreklilik aşamasından ( yaygınlaştırma ve seviyenin yükseltilmesi ) oluşur.
KAIZEN geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, KAIZEN daha iyiye doğru değişim anlamına gelir.
KAIZEN ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışılır. Bunun için öncelikle küçük ( bireysel ) ve orta boy ( küçük gruplar ) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler ( buluşlar ) gelir.
KAIZEN’in adımlarını elimine etmek ( kaldırmak, durdurmak, hariç tutmak ), azaltmak ( basitleştirmek, merkezileştirmek, senkronize etmek, entegre etmek, birleştirmek ) ve değiştirmektir ( alternatif yaratmak, değiştirmek, dönüştürmek, ayırmak ).
KAIZEN takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları mevcuttur.
1. İsrafların ortadan kaldırılması ( tek parça akış, malzeme nakil ve stoklama sistemleri, kalite sistemleri )
2. Ekipmanların iyileştirilmesi ( JIDOKA, TKY ve TPM )
3. Sistem senkronizasyonu ( üretim planlama-hat dengeleme, toplam kalite, yardımcı sanayi geliştirme, iş süreçlerinin iyileştirilmesi ).
Yalın üretim esnek ve müşteri memnuniyetine duyarlı bir üretim yöntemidir. Müşteri isteklerine cevap vermek için; maliyetleri düşürme, müşteri bekleme süresini kısaltma, stokları azaltma, kaliteyi yükseltme amacı güder.
Yalın üretimde amaçlanan;
· Zamanında üretim sağlama
· Kesintisiz bir organizasyon
· Ekip çalışması
· İletişim yönetimi
· Her zaman her yerde şeffaflık gibi konular ancak otomasyon ve CIM ‘ın üretimde kullanılması ile mümkün hale gelir.
· CIM sayesinde bilgi alışverişleri, taşıma ve depolama faaliyetleri hızlanır. Buna bağlı olarak maliyetler düşer, etkinlik artar. Sonuçta da yalın üretimin asıl hedefi olan müşteri memnuniyeti sağlanmış olur.
